Terra Magazine

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12; depois, nenhum, ainda. simbora.

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nossa conversa de hoje envolve o problema de…

…que nunca é um problema trivial.

pra começar, talvez seja bom dizer que um modelo de negócios [um business model] não é a mesma coisa que um plano de negócios [um business plan]. numa primeira análise [e há muitas...] um modelo de negócios especifica o que é o negócio, qual é seu engenho, o que faz a coisa se mover. se você pensa que isso é algo simples de definir ou discutir, vá ver este paper, que é só sobre as definições e frameworks para falar sobre modelos de negócios, cuja tipologia está resumida na tabela abaixo.

mas nós vamos começar por uma definição bem simples: roger clarke [neste link] diz que uma interpretação útil da expressão "modelo de negócios" é quem paga o que, para quem e por que?… e isso é direto ao ponto: se estas quatro-perguntas-em-uma não tiverem, cada uma, uma boa resposta, você muito provavelmente vai ter problemas demais em seu negócio.

mas tais perguntas, assim postas e feitas a um empreendedor em potencial, vão gerar respostas vagas e quase que certamente inúteis. as perguntas de clarke têm mais potencial de esclarecer o que é um modelo de negócios na forma detalhada por chesbrough e rosenbloom [veja também neste link, de forma comparada], no que deveriam ser as seis funções de um modelo de negócios: 1. articular a proposição de valor [volte para o sétimo texto da série e estude a lista NABC, lá: necessidades, "approach", benefícios vs. custos e competição]; 2. identificar um segmento de mercado; 3. definir a estrutura da cadeia [rede!...] de valor da firma; 4. especificar os mecanismos para geração de receita; 5. identificar a posição do seu negócio na cadeia [rede!...] de valor e, por fim 6. formular a estratégia competitiva, que deveria fazer com que seu negócio obtivesse e fosse capaz de mantar vantagens sobre os rivais.

se você descobrir um modelo de negócios peculiar para seu negócio [o da figura acima é um exemplo de modelo de negócio genérico, veja aqui porque] a definição e o desenvolvimento do mesmo terão que passar por um conjunto de análises, como as descritas neste link [de uma prova de uma disciplina de MBA sobre startups...]: se sua proposição de modelo de negócios não conseguir sobreviver a análises de oportunidade, mercado, competitividade e lucratividade, assim como a uma avaliação das competências do seu negócio para fazer uma gama de produtos [e não um só]… acho que não vai ser preciso escrever um plano de negócios pra ele.

e aí nós chegamos no tal do plano de negócios: se um modelo de negócios é uma proposição descritiva do que é seu negócio, um plano de negócios vai vir a ser o detalhamento prescritivo de como as coisas terão que ser feitas, passo a passo, para o negócio se desenrolar. para quem é de computação, um modelo de negócios é denotacional e um plano, operacional. pra saber mais [sem estudar muito], veja a página 1 destas notas de aula.

o modelo de negócios é central e essencial para se escrever um plano de negócios que faça sentido para qualquer analista e, principalmente, para o investidor. o modelo pode e deve ser abstrato e estar na sua cabeça em todos os níveis de discussão e explicação. perguntado, você deve ser capaz de falar sobre ele seja qual for o tempo que você tiver ou que o investidor ou analista tenha ou possa dedicar a você.

por que é importante pensar assim? porque há quem chegue no c.e.s.a.r, por exemplo, e peça uma tarde inteira [!] para uma primeira conversa, porque seu "negócio" [normalmente, neste caso, o proponente nem sabe o que é um "modelo de negócios"...] é tão complexo que a gente vai levar uma tarde inteira para entender seu "plano" de negócios. resultado? como nós [nem ninguém...] nunca temos uma tarde inteira, nunca temos tempo para quem precisa de uma tarde inteira.

onze anos atrás, antes do .bomb, escrevi um texto [página 43 deste link] onde dizia que qualquer um que tivesse uma proposição de negócios deveria ter uma manchete de dez segundos para interessar o ouvinte no próximos minuto, nos seguintes dez minutos, 100 minutos. se você não tiver um discurso para os primeiros dez segundos… ou, no pior caso, para o primeiro minuto, duvido que você consiga a atenção de alguém, para seu negócio, por 100 minutos. e muito menos um investidor para os próximos 100 dias.

uma descrição precisa e concisa do modelo como parte de um plano, que passa por muito mais perguntas do que as questões fundamentais do modelo de negócios, vai ser absolutamente fundamental para que você se convença e convença seus liderados, investidores e muitos de seus potenciais clientes sobre a viabilidade de seu negócio.

o plano, como expressão do modelo de de sua possibilidade de execução vai ter que levar em conta nada menos do que as áreas mostradas na figura abaixo, que vem deste link.

olhe a figura de novo e pense: se você já sabe qual é o modelo de negócios, consegue escrever o plano. se não sabe, o plano será sintaxe vazia, facilmente identificável por qualquer olhar minimamente competente.

lembre-se que o pessoal que pode, talvez, investir no seu empreendimento sabe [na quase totalidade dos casos] ganhar dinheiro e fareja riscos de longe. e eles estão aqui neste último retângulo, o dos valores maximizados, o valor criado para o cliente e usuário e o valor criado para o acionista. tudo dito, tudo entendido, se o investidor não tiver uma boa percepção do valor de que seu negócio agrega para ele, investidor… acho que você não vai contar com o D.I.C [dinheiro inteligente e conectado] dele não. nem pensar.

tudo isso dito, há pelo menos mais uma coisa a se observar, aqui, sobre business models: faz pelo menos uma década que se desconfia [a partir de um trabalho de amit e zott] que o modelo de negócios deveria ser um dos principais focos para se pensar tentar inovação em qualquer negócio, pois lá está uma fonte primária para criação de valor para a empresa, seus clientes, fornecedores e parceiros. lembre quantos exemplos de empresas inovadoras usam tecnologias [inicialmente] triviais e venceram justamente porque seu modelo de negócios era radicalmente inovador. duas? amazon e salesforce.

a análise de amit e zott, que no paper serve para analisar para e-business, é mostrada no diagrama…

…e sugere que o potencial de criação de valor [o miolo de seu modelo de negócios...] se articula ao redor de quatro dimensões interdependentes, a da novidade, a da eficiência, a das complementaridades e a do lock-in, ou seja, como é que eu vou fazer com que meus clientes e usuários "não escapem" de mim. depois deste artigo, amit e zott escreveram um outro trabalho onde dizem que…

…Designing the business model is a salient issue for entrepreneurial firms who are less constrained by path dependencies and inertia than more established firms… …we define entrepreneurial firms as relatively young organizations that have the potential of attaining significant size and profitability…

ou seja, eles estão tratando do que nós chamamos, nesta série, de novo negócio inovador de crescimento empreendedor, e continuam:

These firms must solve coordination problems in a world of novelty and systemic change… Their performance therefore often critically depends on boundary-spanning organizational arrangements … [and] One of the central design tasks of entrepreneurs is, consequently, to delineate the ways in which their new businesses transact with suppliers, customers, and partners…

…isto é… qual é a "máquina de negócios" que devemos inserir em redes de valor estabelecidas, transacionando com muita gente que já está lá, capaz de criar valor para os clientes, usuários e acionistas?… a resposta é…

…entrepreneurs often “try to find fundamentally new ways of doing business that will disrupt an industry’s existing competitive rules, leading to the development of new business models.”

e isso não precisa ser coisa do outro mundo, sempre. os autores discutem, neste texto, duas dimensões para o desenho de novos modelos de negócios, centrados em eficiência ou novidade, e concluem que…

…organizational design should extend beyond internal design… to include a focus on the architecture of the transactions that a focal firm engineers with its partners, suppliers, and customers.

…nós deveríamos levar em conta, ao desenhar nosso negócio, que ele está em rede. seja qual for o negócio, o cenário, o país, estamos em rede. nós conversamos sobre isso antes, aqui no blog, neste conjunto de textos.

no próximo artigo, vamos falar um pouco mais sobre modelos de negócios, começando por uma das perguntas de wadhwa, que pergunta se nosso empreendedor, ao desenhar seu modelo de negócios, conseguirá definir como…

…e isso [a forma e o texto!...] bem antes do carnaval. fique conosco e até lá.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11; depois, nenhum, ainda. simbora.

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hoje vamos tratar da oitava e última das "perguntas de zwilling", fechando parte da série sobre o empreendedor, antes de voltarmos a considerar o negócio em si. no último texto, estávamos passando por uma discussão sobre se nosso empreendedor consegue criar barreiras de entrada para seu negócio, mesmo que haja outros empreendimentos já no mercado.

isso pode parecer difícil… mas a alternativa para nosso candidato a empreendedor é… será que…

esta pergunta pertence, ainda mais que as anteriores, àquela classe de considerações que é muito facilmente respondida por um certo conjunto de frases motivacionais bem básicas. e inúteis, na prática.

uma leitora desta série observa que os textos já publicados perguntam, prenunciam contextos, mostram começos de caminhos mas… para quem quer saber mesmo o que fazer [para cada uma das perguntas que estamos fazendo...] o material para logo antes de apresentar uma solução, talvez um método pronto para ser aplicado, um caminho provado para as coisas darem certo. e tem que parar mesmo.

porque passando do ponto em que estamos parando, estaríamos escrevendo mais um [inútil] livro de auto-ajuda, com as poucas vantagens e os imensos problemas que isso sempre tem. nos tais manuais, prometem a felicidade a baixo custo e curto prazo e o leitor pode até se convencer que sabe, depois da leitura, tudo o que fazer para seu negócio [e sua vida, na maioria dos casos] passar a dar certo. ledo engano. a vida não é tão simples como se quer mostrar em certos textos. empreender é parte da vida; empreender inovando é parte da mudança da vida, do contexto, do mercado, da competição, que às vezes não só tem que ser enfrentada, mas mudada.

se você, passando por esta série, achar que precisa de um texto de auto-ajuda para empreender… é muito provável que você tenha escolhido o problema errado para resolver.

procure coisa mais fácil, um "trabalho" [ou, mais apropriadamente, um "emprego"] em que você possa se esconder dos problemas, onde sua contribuição não será [nem poderia ser] significativa para a evolução do negócio, e onde seu cérebro e sua vontade de evoluir, de se manter vivo, de trabalhar como seres humanos deveriam… vai se esvair em alguns anos.

com tal preâmbulo, e se você não nos abandonou até este parágrafo, está na hora de perguntar-de novo-  se nosso empreendedor depois de ter passado em todos os testes anteriores, quer e tem condições de ser o primeiro no mercado?

a resposta não está codificada em nenhum livro de auto ajuda. você pode até ler uns textos como este, que estão ali na linha divisória do gramado entre informação para reflexão e métodos para efetivamente resolver problemas complexos como os que você vai ter desenvolvendo um novo negócio. lido criticamente, mesmo um texto de auto-ajuda pode oferecer algo a que você não tinha acesso antes.

mas o problema de ser o primeiro no mercado é complexo e a literatura da área mostra que não há resposta óbvia para os desafios que o empreendedor ou a empresa enfrentariam. estudos muito recentes ainda discutem se são os "primeiros no mercado" ou os "segundos no mercado" que agregam mais valor ao negócio e dão mais retorno a seus investidores. há cenários claros onde, se você for o primeiro a chegar e não atingir, e rápido, uma posição dominante, os segundos sempre terão mais retorno sobre o investimento deles no "seu" mercado, o mercado que você criou, do que você mesmo.

a apple é uma das empresas que tem conseguido ir contra esta tendência, criando "first mover advantages" que persistem por um bom tempo, tempo mais que suficiente para, quando da chegada de outros, ela já ter tido tempo de obter retornos sobre investimento muito maiores do que a média da indústria.

aí você diria: "ah, mas a apple não é um first mover, não foi ela que lançou o primeiro celular…". olhe de novo, com cuidado: não só o iPod foi o primeiro de sua classe, resolvendo um problema "sistêmico" que nenhum dos dispositivos mp3 anteriores resolvia [articular todo um mercado ao redor do dispositivo, vender música com prejuízo, mas ter altíssimas margens no hardware] mas o mesmo conceito foi, depois, estendido para o iPhone. e com um detalhe: a experiência de uso do iPhone não só foi primeira mas, por muito tempo, única.

facebook tem uma história parecida para contar, assim como muitas outras empresas. se seu negócio, nascente ou não, vai ter os meios e os tempos para fazer o que eles fizeram… bem, aí é uma outra história. a literatura e a experiência mostram que mudanças sistêmicas e de paradigma, ou mesmo mudanças de foco e estratégias de negócios, não são, nunca são, triviais.

quer ver um caso histórico, daqui mesmo do brasil? a indústria de jogos para celulares nasceu morta, por aqui, no começo dos anos 2000. como assim? simplificando uma longa conversa, "tudo" o que precisava acontecer para ela dar certo, na época, era as operadoras móveis [ou pelo menos duas delas] terem construído, com as micro empresas de jogos móveis, um modelo de negócios que remunerasse o investimento das empresas de jogos no primeiro momento e as operadoras no segundo.

mas não: as operadoras queriam "apenas" 80, 90% da renda dos jogos móveis… na partida, sem nem terem se dado ao trabalho de criar planos de dados para download dos jogos… e o resultado foi o estrangulamento e posterior desaparecimento de quase todas as empresas de jogos móveis do começo da década passada. quem sobrou mudou de negócio.

um dos maiores problemas do "primeiro no mercado" –além de ter um produto ou serviço que faça sentido, claro- é construir o mercado e suas regras. se depender de agentes monopolistas [ou quase], satisfeitos com sua situação e retorno correntes [assim como as operadoras estavam e estão...], tal construção pode ser impossível,  dados os meios, recursos e tempo do empreendedor.

entre os meios, deve-se contar as conexões: se seu negócio tem dinheiro inteligente e conectado por trás, daquele tipo de dinheiro que tem intimidade e pode fazer ligações com os principais agentes do mercado para ouvir seus argumentos… dinheiro que pode convencer agentes a correr riscos junto com você, fica mais fácil mudar a posição dos agentes dominantes.

mas, como já se comentou aqui mais de uma vez, é impressionante a quantidade de pessoas que resolve criar um negócio ou produto que  vai ser o primeiro no mercado e depende de tais tipos de contextos, agentes e mudanças e não entende –porque na maioria das vezes nunca pensou sobre o assunto- a complexidade do problema de criar ou mudar um mercado.

daí a pergunta: nosso empreendedor quer –e tem condições- de ser o primeiro a chegar no mercado?… a resposta não é fácil e, seja qual for, sendo primeiro ou segundo…

…um problema não trivial, que vem a ser o de…

…que vem a ser o assunto de nossos próximos textos. incluindo uma reflexão sobre porque um "modelo" de negócios é algo radicalmente diferente de um "plano" de negócios. você sabe qual é a diferença? pense, fique na escuta e até a próxima.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10; depois, nenhum, ainda. simbora.

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o problema que temos que discutir hoje é… será que nosso empreendedor é capaz de construir um produto competitivo que…

…e isso…

…ou seja, dois grandes problemas num só, tipo como se nosso candidato a construtor de negócios estivesse a ponto de criar algo como faceBook. não foi a primeira rede social, não é a mais inovadora, mas chegou e criou barreiras de entrada mesmo com gente no mercado. que o digam mySpace e, no brasil, orkut.

barreiras de entrada podem acontecer na forma de proteção à propriedade intelectual, usando patentes ou guardando segredos. a indústria [bio]química e farmacêutica faz muito uso da primeira estratégia para proteger suas descobertas, fórmulas e processos e a de software [como serviço, na maioria dos casos, vide google] usa o segredo como principal estratégia de proteção, apesar das aparentes guerras de patentes que vemos aqui e ali.

mas não é só: pode ser que você [e seu negócio] sejam parte de algo muito maior, como uma política industrial. isso ocorreria, por exemplo, se você fizesse parte da indústria chinesa de móveis de madeira, que passou de zero à esquerda na década de 80 para, entre 1997 e 2006, subir de 4% para 19% de participação no mercado mundial [segundo han, wen e kant neste artigo]. entre as barreiras de entrada que seu negócio herdou da política chinesa [se você estiver lá, claro] estão o câmbio e a legislação, entre muitos outros fatores.

mas, se você quisesse se diferenciar no meio da multidão de fornecedores chineses… o que você faria? apostaria em design? qualidade? parceria com a ikea ou wal-mart? em processos amplamente sustentáveis de produção e distribuição? todos ao mesmo tempo, provavelmente em maior ou menor intensidade em cada caso? sim, sim, tudo faz sentido. você teria energia e capacidade de investimento para tocar quantas destas vertentes ao mesmo tempo?… pois é. não é fácil, mesmo se você fosse parte da "indústria chinesa" que está literalmente dominando o mundo.

e você pode estar enfrentando desafios muito maiores, como ser [ou estar tentando ser] parte da indústria de software no brasil. deixando de lado todos os problemas de contexto [usualmente resumidos na expressão "custo brasil"] há uma coisa que você e seu time podem se perguntar sobre o problema que vai criar seu novo negócio: o que nós sabemos sobre isso? o que não sabemos? as barreiras que você há de criar são quase que certamente baseadas no que você sabe do seu produto, negócio e mercado, como um todo, e do bom uso que você puder fazer disso, no tempo certo.

do ponto de vista intrínseco do produto, quão bem você sabe e pode fazê-lo, frente às demandas dos consumidores em potencial? quer ver uma pergunta pela qual 90% dos meus alunos [mesmo de pós-graduação] não passa depois de ter seu projeto "pronto" para ir pro mercado?… esta: sua solução "escala"? ou seja, o que acontece com a performance de seu produto quando houver muitos, mas muitos usuários mesmo, o suficiente para seu produto criar um negócio rentável [pensando bem... o mínimo de usuários, não é?...] usando a coisa ao mesmo tempo?… rapidamente, na maioria dos casos, descobre-se que os engenheiros-de-software, potenciais candidatos-a-empreendedor continuavam na sala de aula e esqueceram considerações elementares como performance [e, usualmente, segurança] de suas aplicações.

em software, um novo e secreto algoritmo, de alta performance e segurança, é uma clara barreira de entrada de competidores no seu mercado. mas, se já houver gente à sua frente, você vai ter que convencer o mercado e o jogo não vai ser só performance e funcionalidade, por exemplo, mesmo que sua performance seja maior. você vai ter que levar em conta cultura, rede de vendas e treinamento, facilidade de uso… base instalada do adversário, parcerias [suas e dele]… capacidade de investimento [se a solução é software como serviço e sua base de hardware é própria]… e por aí vai.

se seu negócio é carne de "cabritos orgânicos", a cadeia de valor é outra, claro, e as barreiras de entrada que você tem que construir são outras. como ter melhor plantel de partida? e o processo mais sustentável, limpo e rápido de crescimento, engorda, abate e distribuição? e acordos de exclusividade com pontos de venda? em que termos? por quanto tempo?… se este é seu caso, procure saber noutra fonte, porque disso eu realmente não entendo nada.

mas você pode pegar uma longa e clássica lista de barreiras de entrada neste link, saindo de propaganda e chegando em integração vertical, passando por controle dos recursos [para fazer seu produto], leis e regras [como a reserva de mercado de informática no brasil de outrora], dumping [sim, arrasar a competição em potencial baixando os preços abaixo do custo... é ilegal mas tem gente que faz... muita gente], prática restritivas [como não deixar a azul voar de e para guarulhos ou congonhas...], criação de monopólios [como o da petrobrás...] e por aí vai.

na prática, em um novo negócio verdadeiramente inovador, você é que deveria estar à frente da competição e criando barreiras de entrada para competidores futuros. se eu fosse você, esqueceria o repertório mais clássico e eticamente duvidoso e me concentraria em entender e atender uma demanda de mercado que os provedores atuais não estão conseguindo dar conta, fazendo isso de uma forma que eles não conseguiriam, por mais que tentassem, mesmo que por muito tempo. se for o caso, no processo, você pode até criar um negócio que os que estão "à frente" tenham, como alternativa, comprar para resolver o problema deles de não conseguir competir com você. lembre-se: um dos melhores efeitos colaterais de se criar um negócio para construir um produto inovador e tornar seu próprio negócio um… produto, coisa que se negocia do mercado… quase como qualquer outro produto.

e tudo o que falamos no parágrafo anterior deve ser feito [no sentido de implementado] rápido, muito mais rápido do que a competição, sem que você esteja perseguindo a bola, mas intuindo e calculando onde ela vai estar no futuro e chegando lá antes dos seus competidores. esta última frase é devida a wayne gretzky, o maior jogador de hockey de todos os tempos, explicando sua performance no original em inglês: “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”  e já que falamos de gretzky, enquanto você está tentando chegar no lugar onde a bola vai estar, vá pensando nessa outra frase: “You miss 100% of the shots you don’t take.”

criar barreiras de entrada depende de você imaginar o futuro, chegar lá antes dos outros e tentar. e errar, e tentar novamente. e aprender tentando e tentar de novo até descobrir o casamento entre o que você quer fazer, o que os outros estão fazendo, o que o mercado pode pagar pelo que você está fazendo ou vai fazer e como, e por quanto tempo, esta combinação de coisas pode ser mantida. e como evoluir daí pra frente, o tempo todo, como se seu negócio fosse uma bicicleta: parou, caiu.

porque barreiras de entrada não são estáticas. pense em mubarak: pode apostar como ele, depois de tanto tempo, tinha certeza de que as barreiras de entrada criadas há décadas… eram para sempre. dançou. pense nisso. e cuidado para não dançar também, principalmente bem no começo.

no próximo encontro desta série, vamos considerar o último desta sequência de problemas radicais que nosso candidato a empreendedor tem que enfrentar. se não houver gente à frente, no ramo de negócios… e ele vai ter que ser o primeiro a abrir um mercado… será que…

não saia daí. a gente volta dentro de um ou dois dias, com o próximo capítulo de nossa novela empreendedora… até lá.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9; depois, nenhum, ainda. simbora.

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os quatro primeiros desafios do nosso candidato a empreendedor não são menos difíceis que os trabalhos de hércules. já discutimos os problemas dele montar um time vencedor, a complexidade de criar um produto ou serviço, o processo de comercializar o que criou e, se feito isso, se o fará por um preço maior que o custo. mas será que o nosso empreendedor consegue, no meio de tudo isso, ter um produto…

o que vem a ser um [novo] produto ou serviço competitivo? é um novo produto ou serviço que não é dominado por produtos já existentes no mercado. não ser "dominado", aqui, significa que seu produto tem um ou, de preferência, vários graus de liberdade, que podem ser manipulados para estabelecer sua posição no mercado. parece simples? nada disso: veja neste artigo o tamanho da confusão por trás do processo de criação de produtos competitivos, que não tinha um tratamento formal até 2009.

num debate recente na HBS, fred wilson, da union square ventures, alinhou um número de propriedades que produtos de um startup [nosso novo negócio inovador de crescimento empreendedor, lembra?] devem ter, entre as quais estão… 1. no começo do processo de criação de um negócio [ao redor de um produto], as decisões sobre o produto devem ser tomadas com base na intuição. isso deveria ser claro; se seu produto é verdadeiramente inovador, vai haver pouco ou quase nada que você possa fazer, do ponto de vista de análise, para ganhar confiança de que ele será competitivo no mercado, quando [e se] for lançado. mas… 1.5. assim que a idéia e sua perspectiva de negócios com ela começarem a amadurecer…, suas decisões devem ser tomadas com base em dados, oriundos de pesquisa e experimentos reais.

o segundo wilson, um empreendedor tem a intuição e entendimento do problema quando… 2. é um usuário muito competente dos produtos da categoria [identificando muito bem suas funcionalidades, benefícios, falhas e oportunidades] e [ou] tem uma verdadeira obsessão para resolver o problema ao qual está se propondo com seu startup e produto. se você acha que isso é a norma, ficaria surpreso ao saber que a maior parte dos candidatos a empreendedor com quem um investidor de risco [ou incubadoras] conversam não faz idéia do mercado em que está entrando. no meu caso particular, de conselheiro de muita gente que quer empreender em [ou com] tecnologia, fico surpreso como quase a totalidade das pessoas com quem converso não fez uma busca competente em google ou bing para identificar e entender os rudimentos mercado, seus problemas e os produtos competitivos que já estão lá. se não fizeram nem isso, como vão fazer, eles próprios, produtos competitivos?…

e isso é codificado por wilson aqui: 3. entendimento obsessivo do domínio do problema e seu mercado [isso quer dizer toda a cadeia de valor...] tem uma correlação muito alta com sucesso [e com os empreendedores do portfólio da USV, que inclui 10gen, boxee e foursquare]. de novo, deveria ser óbvio: se eu e você queremos produtos e serviços de quem entende o mercado como ninguém… por que eu e você, se fôssemos os empreendedores, não deveríamos entender o mercado como ninguém?… entender o problema, o mercado, a competição, os processos de criação, desenvolvimento e evolução da sua solução são elementos essenciais para criar um produto competitivo. e aquele "obsessivo" lá atrás deve ser entendido como… obsessivo mesmo. seja lá quanto você achar que sabe sobre o domínio do problema e do mercado, aprenda mais. neste caso, nunca é demais saber um pouco mais.

tal saber mais não deveria servir pra fazer o que todo mundo já está fazendo, o que é uma epidemia no empreendedorismo nacional. é assustador ver a quantidade de pessoas inteligentes, bem formadas e informadas, tentando fazer um "X" do B, onde "X" é alguma coisa que parece estar dando certo "lá fora" e que às vezes já tem muitas cópias mesmo aqui. a regra, ao contrário, é… 4. não faça o óbvio. até porque o ”óbvio" é o que "todo mundo" vai fazer, o que criará empreendimentos indiferenciados, cujos graus de liberdade competitivas se resumem a, quase que certamente, baixar preços e gastar mais para adquirir clientes e usuários. esta equação, como não é muito difícil imaginar, não fecha.

ah, sim: 4.5. se você tiver feito seu dever [a lista 1 – 4, até agora], não ligue se sua idéia for considerada ridícula pela maioria dos críticos, especialmente se eles estiverem bem melhor estabelecidos do que você. isso não quer dizer que qualquer ideia é boa quando considerada idiota pela maioria; mas que uma ideia coerente e bem fundamentada, quando chega seu tempo e é bem executada, tem uma chance muito boa de dar certo. se você nunca leu sobre a fedEx e como fred smith chegou lá, veja esta entrevista de 1988. vale a pena cada minuto.

finalmente, o último item da lista de fred wilson: 5. monetização deve estar embutida no desenho do seu produto desde o instante zero e deve fazer parte da experiência dos usuários. acho que não é preciso explicar porque. mas é bom lembrar que seu negócio tem contas a pagar; se seu produto não pode ser monetizado ou se você, desde o começo, não começa a descobrir como gerar renda com ele… houston, we have a problem. kinda big one.

note que competitividade não deve ser a única preocupação de seu produto e de sua linha de produção. sustentabilidade deve ser tratada como parte do problema e desenhada no processo de evolução de seu produto e negócio, fugindo de práticas e modelos insustentáveis, como mostrado no diagrama abaixo, oriundo desta apresentação… que você deveria ao menos folhear.

talvez seja bom você saber que a competitividade de seu produto [ou serviço, como sempre] pode depender de redes globais de produção [e distribuição]. pense nisso; se for o caso, entenda disso. este texto de ernst & kimb é um bom começo. e isso muda com o tempo. pra ver o que era chamado do "novo ambiente competitivo" em 1995, leia este bom trabalho de bettis e hitt sobre como …technology is rapidly altering the nature of competition and strategy in the late twentieth century, moving us toward a ‘new competitive landscape’ in the twenty-first century.

olhando lá de 1995, eles prevêem que o número de PCs sairia de 150 milhões em 1994 para 278 milhões em 2010, como parte de um processo de aceleração da era da informação. só que a base global de PCs passou de 1 bilhão em 2008 e só em 2010 foram vendidos 351 milhões de PCs e o número total, ao fim do ano, passava de 1,5 bilhão de máquinas. e ninguém imaginava, há 15 anos, que coisas como o iPad já seriam 7% das vendas de sistemas de automação pessoal. o futuro, no passado, era muito mais lento. e vai ficar ainda mais rápido, no futuro. se lembre disso quando estiver pensando na competitividade de seu produto.

o que faz produtos competitivos, no seu negócio, são as competências-chave de sua empresa. nunca ouviu falar disso? leia [mais de uma vez] este ótimo texto de prahalad e hamel. vale cada segundo investido, inclusive na segunda leitura. e entenda que uma das competências essencias do seu negócio, no desenvolvimento de produtos competitivos, é fazer o que tem que ser feito "no tempo". no tempo do mercado, da competição, da demanda, o que tem significado cada vez mais fazer as coisas "antes do tempo".

e isso, do ponto de vista teórico, não é nenhuma novidade. em developing products on “internet time”: the anatomy of a flexible development process, de 2001, macCormack, verganti e iansiti já diziam que o desenvolvimento de produtos inovadores deveria sair de um processo linear, como mostrado abaixo…

…para um processo muito mais flexível, capaz de produzir mais e melhores resultados mais rapidamente, como o mostrado na figura abaixo.

o processo da segunda figura é quase como o da primeira, só que as fases se superpõem e, ainda na fase de desenvolvimento conceitual, temos um "produto" integrado, que pode ser testado e que serve para congelar, pelo menos temporariamente, os conceitos do produto, digamos, final. pelo menos por um tempo.

olhando por esta ótica, você e eu estamos sempre atrasados no processo de fazer um produto competitivo. estamos sempre correndo contra o tempo, e não podemos nos desesperar mas temos que nos apressar. a diferença entre os apressados e os desesperados é que ambos estão correndo para chegar a algum lugar… só que os desesperados não sabem nem onde fica. e os apressados sabem e têm um plano para chegar lá.

no próximo texto, vamos perguntar se nossos empreendedores, tendo feito o dever de casa até aqui, será que terão feito um produto competitivo e que…

até o próximo capítulo. até lá… e nada de desespero.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8; depois, nenhum, ainda. simbora.

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o problema que temos em mãos, hoje, não é trivial: trata-se de descobrir se nosso negócio consegue vender [produto, serviço, consultoria... o que for]…

…por um preço maior do que o custo. como a equação acima implica, será que nós conseguiremos vender por um preço algumas vezes o custo? via de regra, pode-se considerar que se você não conseguir vender o que faz por um preço –digamos- pelo menos 100% maior que o custo, está fazendo um mau negócio, do tipo que não gera resultado suficiente para, por exemplo, se manter na legalidade. e, se não for este o caso, fazer o negócio pra que? no varejo, o preço oscila ao redor de 100% maior que o custo e há cenários de negócios onde pode ser 500, 1000% acima do custo.

antes de discutirmos a história do preço versus o custo, que é de onde vem o lucro, de onde é mesmo que vem o preço? na equação de construção de novos negócios inovadores de crescimento sustentado, no meio de tanta complexidade, faz sentido entrar neste tipo de "detalhe"? faz. porque este pode ser um detalhe mortal. olhe só porque.

antes do mercado em rede, a visão de preço podia vir [por exemplo] de uma uma teoria proposta por edmund jerome mcCarthy em 1960 dizendo que, a partir do ponto de vista do vendedor, a empresa tinha que cuidar do mix de marketing composto por 4 Ps: o produto, seu preço, lugar [place] e promoção do produto. mudando o lugar, muda a forma de promoção, talvez mude o produto e, para o mesmo produto, quem sabe, o preço.

em 2005, dev e schultz resolveram olhar para o mesmo cenário do ponto de vista do consumidor e propuseram um conjunto [complementar] de elementos para o mix de marketing de um produto qualquer: para eles, temos [os vendedores] que nos preocupar com SIVA e não com 4P, porque os compradores em potencial estão atrás de soluções [e não produtos, em especial], precisam de e querem informação sobre as potenciais soluções para seus problemas [ao invés de promoções ou propaganda...], querem descobrir e entender o valor das soluções em potencial [ao invés de estarem primariamente preocupados com seu preço] e, por fim, querem ter alguma forma de acesso conveniente ao produto, ao invés de estarem preocupados pura e simplesmente com o lugar onde ele está, ocorre ou de onde vem. veja como SIVA é aplicado, em conjunto com outros modelos de entendimento de mercado, em um cenário de transporte urbano neste link.

claro que isso não rolou de uma hora pra outra; você pode ver uma revisão bibliográfica comentada dos 4P, 7P, 4R, 4V, 4C… etc. neste link [e em português]. se você nunca ouviu falar disso [e está tentando vender um produto...] talvez seja bom pelo menos saber o que está envolvido no processo. vá ler. pra saber em que contexto a coisa cai na realidade do seu startup, dê uma olhada na apresentação de navid nikaein no eurocom 2010 onde se discute estratégia e marketing de "apps" para dispositivos móveis. pra se ter uma idéia de como não é fácil discutir precificação de seja lá o que for… no começo da leitura dos slides de nikaein você tem certeza absoluta de que ele vai acabar desenvolvendo uma fórmula pra precificar "apps" e, ao fim da apresentação… ele nem menciona isso.

e não é à toa. se é certo que você deveria vender por preço bem maior que custo, como se chega lá? no c.e.s.a.r nós temos uma definição de inovação bem simples e objetiva: inovação é a emissão de mais e melhores notas fiscais. se seu novo produto ou serviço for inovador, você vai emitir mais notas do que emitia e elas serão melhores, porque você diminuiu custos de produção ou preço de venda ou, preferencialmente, em muitos casos, ambos.

claro que não é fácil. mas é muito mais difícil se você decidir entrar em "oceanos vermelhos", mercados já existentes e com agentes dominantes onde sua única estratégia talvez seja vender a mesma coisa mais barato ou, pior, uma coisa "pior" quase pelo mesmo preço. e isso, se não vai matar seu negócio, não vai gerar as margens que deveriam possibilitar os níveis de remuneração e investimento [inclusive em inovação] que tornariam o negócio sustentável. pra entender este cenário [e seus opostos, os "oceanos azuis"] vá ler este sumário [de 88pp...] da teoria do oceano azul. por que?… por que a teoria inteira trata de como seu negócio reduz custos e aumenta o valor para o comprador –simultaneamente. bem executada e dando certo na prática, no seu negócio, ela é uma base segura para a emissão de mais e melhores notas fiscais…

de mais de uma forma, preço é definido por uma combinação de agregação de valor [ao comprador] e competição, no mercado. nenhum comprador vai pagar mais do que o valor que percebe; e, se há ofertas equivalentes na vasta maioria dos outros critérios, acaba-se comprando a de menor preço. se eu e você funcionamos assim para os produtos e serviços que os outros nos oferecem… por que os outros não funcionariam assim para os produtos que nós os oferecemos?…

mesmo assim, continuo achando impressionante a quantidade de pessoas que me apresenta planos de startups para oceanos "vermelhos ou quase". como assim? são negócios onde já há um monte de atores no mercado, onde as barreiras de entrada são pequenas [pense em compras coletivas...] e onde é difícil, muito difícil, aumentar a percepção de valor do comprador em potencial. os empreendedores brasileiros [veja este estudo com empresas incubadas em minas gerais] sofrem da certeza absoluta de que conseguem aumentar o valor e da quase certeza de que não conseguem diminuir custos. complicado, para formação inovadora de preços em qualquer mercado…

mas não só: a formação de preços é um processo complexo, foco de atenção de economistas há séculos e objeto de debates intensos na atualidade, muitos deles ao redor de frases de karl marx proferidas há mais de 100 anos:

“…a relação entre procura e a oferta explica, portanto, por um lado, somente os desvios dos preços de mercado em relação aos valores de mercado e, por outro, a tendência à anulação desses desvios, isto é, a anulação do efeito da relação entre procura e oferta…”

e você que pensava que precificar seu produto era apenas uma questão de escolher alguns dígitos depois do R$… pois não é: pra ter uma ideia, vá ver a densidade do trabalho de estudantes de iniciação científica nesta área, volte para suas planilhas [e simuladores, se tiver] e reconsidere tudo o que você pensou até agora.

e lembre-se que ideias não são produtos e têm custo perto de zero; gastam "só" seu tempo e das pessoas a quem você, teimosamente, tenta convencer que podem virar produtos e/ou serviços. estes, sim, tem custos. e terão um preço pelo qual podem ser vendidos e dar resultado para seu negócio se –grande se- gerarem o V do SIVA lá no começo do texto. moral da história? procure, descubra, o V primeiro e forme o P depois.

passando por esta etapa, ou ao mesmo tempo [dependendo do seu negócio] em que está descobrindo as perguntas e respostas desta etapa, você pode começar a responder a próxima pergunta: será que você consegue construir um produto ou serviço…

este é o assunto da nossa próxima conversa. até lá.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7; depois, nenhum, ainda. simbora.

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se você está lendo esta parte da série sobre quais os problemas que nosso candidato a empreendedor vai enfrentar na partida de seu novo negócio, já identificou que a primeira pergunta é se ele vai conseguir montar um time vencedor e a segunda é se ele e seu time vão conseguir montar um produto ou serviço. hoje vamos discutir se nossa galera empreendedora, tendo chegado no seu produto, vai conseguir…

isso não é um problema trivial e a pergunta vai até à base do time vencedor, dois textos atrás. se seu time é vencedor ou almeja ser, é porque você, o líder, é um vendedor. pra começar, você vendeu a idéia de alguma coisa que talvez não faça muito sentido pra uma galera que resolveu tentar a coisa com você. o papel de um CEO [ou de um líder de qualquer negócio] é vender. vender, vender. vender a ideia original; depois, vender as mudanças que terão, com o tempo, de ser feitas sobre a ideia original. vender o negócio que vai fazer a ideia modificada para os investidores, para o mercado, seus consumidores. vender, vender, vender.

mas não é "só isso". não se trata de sair atabalhoadamente tentando vender seu produto ou serviço a qualquer um, em qualquer lugar, pra resolver qualquer problema, por qualquer preço. isso não funciona. nenhum produto, processo ou serviço serve pra todos, em todos os contextos, nem mesmo água engarrafada.

como se não bastasse, se seu produto for mesmo inovador, só uns poucos clientes e usuários, da classe dos que gostam de correr mais riscos, vão topar ser seu piloto de teste. todo o resto vai olhar pra coisa e ficar… com medo ou nervoso. medo de tentar [investir tempo e recursos] e não encontrar valor no que você está vendendo e o nervoso de tentar e, apesar de ver valor, não conseguir reunir as condições [conhecimento, tempo, investimento] para usar. é por isso que tantas coisas óbvias acontece tanto tempo depois de proposta ao mercado pela primeira vez.

e é também por isso que aparece tanta gente a dizer que "teve esta ideia", ao ponto de verdadeiramente achar que "roubaram minha ideia"…, depois que um certo produto está no mercado, imaginado, criado, proposto e vendido a duras penas por alguém que percorreu todo o ciclo de vida até transformar o que era uma mera proposta em uma realidade de negócios.

se você tem alguma dúvida de que o principal papel do líder de um negócio é vender [em todas as dimensões], olhe para as empresas que você mais admira e veja quem é o vendedor-chefe. nas de tecnologia, então, nem pensar. nelas, como normalmente se vende inovação em estado quase puro, aí é que o líder do negócio precisa, mesmo, ser o o principal vendedor.

mas não pense que seria diferente se o negócio fosse outro, como melhores casas, mais eficientes e ecológicas. olha só exemplo de cinco regras pra vender uma casa "melhor" ou, como o próprio folheto diz, mais inovadora: 1. conheça sua audiência [saiba com quem vai conversar pra vender seja lá qual for seu negócio]; 2. encontre parceiros para lhe ajudar [converse, e muito; se lembre que você está no negócio de montar uma rede de apoio ao seu negócio]; 3. venda benefícios [e não funcionalidade ou tecnologia; lembra que você construiu benefícios?]; 4. encontre e enfatize economia, menores custos e 5. eduque os compradores [tanto os que compraram, como os que podem vir a comprar].

se estas são as regras gerais para vender casas, mais ecológicas ou não, regras muito parecidas com elas servem para vender quase qualquer coisa, desde que você tenha construído um produto ou serviço que faça sentido [como nós "construímos" no texto anterior].

note que economia é só parte da equação; há quem ache [por exemplo] que foi por ter quase só se centrado em diminuição de custos para o usuário que o movimento de software livre, em grande escala, deu com os burros n’água. custos menores eram apenas parte da proposta de valor, e não a proposta em si.

se o seu negócio é, por exemplo, de software, saiba que há métodos para vender software [veja este aqui] e que eles diferem do processo usual de "tirar pedido" para sabão em pó. certos produtos [ou serviços], como é o caso de software, se assemelham a artefatos culturais e sua complexidade tem que ser representada no processo [educacional] de trazer o cliente em potencial para um cenário de aquisição de sua solução.

pelo que se disse até aqui você já imaginou que comercializar sua solução é, em si, um processo de educação empreendedora onde o facilitador é você, que está propondo um produto a uma comunidade. quanto mais diferente da norma for seu produto, mais perto você vai estar da arte de vender inovação, que representa desafios especiais. se você achar que sua empresa está realmente trazendo inovação para o mercado, não pense que, por causa disso, sua vida vai ser mais fácil. via de regra, vai ser bem mais difícil. por que?

porque inovação –e produtos inovadores- significam mudança. de mudança de simples hábitos até mudanças profundas na forma de entender o mundo. já imaginou porque só depois de tanto tempo de um primeiro ou segundo produto de uma classe é que aparecem produtos similares? é porque leva tempo para se entender o que é, para que serve, como vai ser usado, como pode ser precificado, como vai ser vendido, comprado… e isso é mudança. e as pessoas, na vasta maioria dos casos, não gostam de mudança.

só que, depois que aceitam a mudança, as pessoas não voltam mais aos hábitos do passado: quantas voltariam para os telefones fixos analógicos de dial rotativo… ainda mais se tivessem que voltar a esperar a coisa "dar linha"? mas é preciso fazer os indivíduos saírem de sua zona de conforto, primeiro, para vender a mudança –seu produto inovador- depois. resumo? quanto mais inovador for seu produto, mais bem pensada deve ser sua estratégia de vendas e, com ela, a rede de colaboradores e parceiros que vai lhe ajudar a vender.

se você leu até aqui esperando que o blog lhe desse uma fórmula mágica para vender seu produto, qualquer produto, esqueça. não estamos no negócio de manuais de auto-ajuda. aliás, eles até que são um caso interessante de soluções projetadas para pessoas que querem soluções imediatas [e ineficazes] para tudo, desde o sobrepeso, o envelhecimento e a vida eterna, amém. lá, como aqui, quem faz os livros de auto-ajuda estudou detalhadamente seu público para descobrir que existe uma demanda não atendida de literatura para pessoas que acreditam, ou querem acreditar [digamos] em anjos. descoberto o problema, é desenhar o produto que atenda exatamente esta demanda, incluindo o processo de comercialização, que no caso inclui as livrarias de aeroportos. já notou quanta gente compra livro de auto-ajuda em livraria de aeroporto? será que é medo de avião?… será que os autores e editores desenharam pelo menos parte dos produtos daquele nicho de mercado pensando nisso?…

sei não. mas sei que, para vender qualquer coisa minimamente inovadora, você tem que estudar o mercado, as pessoas [mercados são conversações entre pessoas] suas demandas e problemas, quem os atende [ou não] hoje, quais são suas expectativas de solução, experiência de uso e custo… e, quem sabe, desenhar seu produto ao contrário, das demandas para as ofertas. até porque é normalmente mais barato e menos arriscado fazer assim. criar uma demanda custa muita política, estratégia, planos, tempo, gente e dinheiro. e é bem capaz de seu startup não ter tudo isso, pelo menos não tudo isso de uma vez.

pra terminar, especialmente se seu "novo negócio inovador de crescimento empreendedor" for parecido com comércio eletrônico [isso vai passar por uma revolução, nesta década, anote aí] ou, deus o livre, mais um site de compras coletivas [um levantamento informal que conheço diz que há uns 300 a 400 deles sendo feitos no país...] leia pelo menos o trecho a seguir de uma entrevista de jeff bezos [fundador da amazon] à business week, de 1999:

Business Week: How will online selling change physical-world retailing?

Bezos: The short answer is that strip malls go away because physical retailing is not going to be able to compete on price. That can’t happen. If you study the economics, online retailing is just more efficient. Online stores are going to be the low-cost providers. As a result, that leaves other things for physical stores to compete on, and there are lots of dimensions that are important to customers besides price. One of them is entertainment… A second category of things is when you need something right now, this minute. In that case, you need to do the last inch of delivery yourself. Which means you pop in the car and go to the store, and you are willing to pay that half an hour to do that… So what’s going to happen in my opinion is that stores are going to get more entertaining. The quality of the sales associates is going to go up to make that experience more pleasant. Stores are going to get cleaner. Every dimension you can imagine of making a physical store better is going to happen.

não só bezos redesenhou [inicialmente] parte da cadeia de valor de livros [armazenamento, venda, distribuição] mas ele já sabia que as livrarias teriam que melhorar seu serviço, se tornarem mais interessantes, para competir com ele. não sobreviveriam só de "vender livros". e foi isso que aconteceu até aqui, basicamente, quando está chegando o livro eletrônico e, aí, toda a cadeia de valor será novamente redesenhada. como? é isso o que está todo mundo [do setor] se perguntando, estudando, pesquisando, tentando, experimentando… coisa que você deve estar, agora, fazendo sobre a comercialização de seus produtos e serviços.

mais: nesta mesma entrevista, bezos responde muito bem uma outra pergunta que você vai ter que resolver, tentando vender…

BW: Is there a risk of making your image so broad that people don’t know what you stand for?

Bezos: No. See, we’re not a book company. We’re not a music company. We’re not a video company. We’re not an auctions company. We’re a customer company.

vendas. que agregam valor. e dão retorno. é assim que você vai construir uma "companhia dos clientes, consumidores e usuários". especialmente se, além de vender, você conseguir vender…

…por algumas vezes o custo. quantas? essa é a conversa do nosso próximo capítulo. até lá.

pra dar uma pausa na nossa série sobre educação empreendedora, que já está no sétimo capítulo, taí um conjunto de youTubes que formam o programa 3 a 1, da TV brasil, gravado em dezembro passado e que foi ao ar no dois de fevereiro deste ano, como que para festejar iemanjá. é pra mais de 50 minutos de vídeo…

uma coisa que rolou de lá pra cá é que o porto digital terminou de fazer a pesquisa 2010 sobre empreendedorismo e empregabilidade no sistema local de inovação do centro do recife. resultado? ao invés das 140+ empresas que menciono nos vídeos abaixo, dado de nossa pesquisa antiga, descobrimos ao fim de 2010 que o porto digital já tem 170 empresas, tocadas por 450 empreendedores e 6.000 colaboradores, responsáveis por um PIB digital da ilha do recife antigo de R$700 milhões.

não é coisa de gente grande, é de gente que quer ser relevante, como digo aqui nesta entrevista ao comCiência. estamos a caminho, mas parques tecnológicos e sistemas locais de inovação são projetos de muito longo prazo; minha estimativa para o porto digital é que cumprimos os primeiros 2/5 do tempo de maturação do projeto… o que quer dizer que temos os próximos 15 anos de muito trabalho, complexo, para que o ecossistema chegue perto do que pode ser, o maior e melhor ambiente de negócios de tecnologias da informação e comunicação da américa latina.

ache a pipoca e vá clicando. é quase uma hora de TV…

…

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…

…

…

e… the end!

grato ao pessoal da TV brasil e do 3 a 1 pelo convite, oportunidade e carinho. foi um prazer estar com vocês. grande abraço e até a próxima.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6; depois, nenhum, ainda. simbora.

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estamos discutindo, desde o texto anterior da série, os grandes problemas que o candidato a empreendedor tem que, senão resolver, pelo menos se perguntar seriamente antes de começar um novo negócio. como todo negócio é essencialmente gente, a primeira pergunta é se nosso empreendedor conseguiria…

foi isso que discutimos longamente na conversa anterior. não sei se ficou claro, lá, que um dos principais problemas que "educação empreendedora" tem que enfrentar é o de preparar, de criar oportunidades para que os aprendizes, em primeiro lugar, entendam que este é um problema a ser tratado em suas vidas profissionais, como empreendedores ou não. mesmo que nosso educando não seja candidato a empreendedor, deve entender quais são as aptidões que devem ser adquiridas ou aperfeiçoadas para fazer parte de um time vencedor.

e não se trata meramente de participar de trabalho em grupo na escola ou na universidade. estamos falando de projetos de longo prazo, que podem levar muitos meses ou anos para ficar prontos e que vão exigir uma boa combinação de competências, comprometimento, dedicação e jogo de cintura, entre muitas outras capacidades.

vamos assumir que, mesmo sem estar devidamente preparado, nosso candidato a empreendedor sabe que tem este problema e vai tentar resolvê-lo ao longo do processo. afinal de contas, nenhum de nós estava preparado na partida mesmo; aprendemos a maior parte das coisas no caminho e por causa dele e das escolhas que foram feitas ao longo do tempo.

o próxima pergunta que nosso novo negócio inovador de crescimento empreendedor vai ter que dar conta é… conseguiremos…

…que é o assunto de nossa conversa de hoje. e que por acaso não é nada fácil, até porque a maioria dos produtos, em rede [e especialmente os baseados em tecnologias da informação e comunicação] é, em boa parte, serviço, coisa que tem vida quase própria.

criar um produto não é ter uma idéia, tampouco ter uma idéia validada, com base científica e uma patente por trás. se assim fosse, teríamos visto um crescimento radical do número de novos produtos "designed in brazil" nas últimas duas décadas, em função do aumento da produção científica brasileira no período. mas não é assim que funciona.

produtos e serviços são "desenhados", tradução mais ampla do que a usual para o inglês "design". desenhar, aqui, significa criar experiências de uso para usuários que têm demandas reais e [ou] potenciais e fazer isso de forma consciente. não vai ser a primeira vez que falamos de "social" nesta série, mas o fato é que o "desenho", o processo de criação de um produto ou serviço é uma atividade inerentemente "social".

tad toulis diz [muito bem, por sinal] que está na hora da gente [do ponto de vista pessoal e organizacional] deixar pra trás o DIY [do it yourself, faça sozinho] no processo de desenho de novos produtos e serviços e partir para DIWO [do it with others, faça com os outros], envolvendo toda a rede de valor [o que inclui uso e eventual terminação] do produto ou serviço que vamos propor ao mercado.

é claro que se nossa oferta for muito inovadora, haverá poucos "outros", a princípio, com quem "fazer". mas isso é parte do processo de montar o tal time vencedor lá do texto anterior. o time, no seu novo negócio, tem centro e periferia e a periferia é muito difusa. nenhuma empresa pode mais pensar em, a priori, dominar o processo de desenho de um novo produto e isso tem que ser pensado em rede.

mas não só: também faz tempo que o desenho de um produto deixou de ser feito de forma ad hoc, talvez como efeito colateral de um grupo de pensadores reunidos numa sala ou centro. estamos falando da existência de processos, muito deles e não um só. mas, seja qual for o processo de desenho de produto que você escolha, leve em conta que criatividade não é a mesma coisa que inovação. as duas são componentes essenciais do processo de design de seu produto ou serviço, mas ele deve satisfazer um certo conjunto de condições para ir ao mercado.

primeiro, que necessidades você vai atender? já tem alguém atendendo? sim? mesmo assim, existe uma oportunidade para seu produto neste cenário, também? por que? para quem, a que custo? se não há ninguém atendendo a demanda que você descobriu, é bom fazer um estudo dos porquês e descobrir, no processo, quais são as razões de ninguém estar na cena e qual o esforço que seu time teria que fazer para chegar lá.

depois, há o como: literalmente, como a tal da necessidade vai ser atendida pelo produto desenhado pelo seu time? este como não é um como trivial, tem que ser entendido muito mais como o inglês approach do que o muito mais simples how. quer ver por que? um dia participei de uma reunião de engenharia onde o problema era reduzir os custos de hosting [hospedagem, completa, incluindo o tráfego de dados] de um certo serviço pela metade. a solução trivial, de engenharia pura, era investir numa performance muito maior do software por trás do sistema de informação, incluindo a minimização do tráfego de dados, para economizar banda. isso levaria tempo, tinha custos razoáveis e riscos consideráveis.

sabe qual foi a solução usada? sugeriu-se um estudo para ver qual era o impacto, para o usuário final, de se diminuir o grau de atendimento das condições do SLA [acordo de nível de serviço] de 99,9999% [do contrato original] para "apenas" 99,9%, ou seja, ao invés de uma em cada um milhão de solicitações não ser atendida, uma em cada mil não seria. feito o estudo, descobriu-se que não fazia a menor diferença para o usuário… mudou-se o SLA para este novo parâmetro de qualidade do serviço e se economizou mais de 50%.

moral da história: o olhar monolítico dificilmente oferece a melhor alternativa de solução de um problema, qualquer que seja o cenário, os usuários e o mercado. falando nisso, a  xícara da imagem abaixo e o "banco de um pé só" da imagem acima não parecem ser "desenhos" de produtos como os que estamos descrevendo aqui… mas meros exercícios de "design de produto".

muito bem: entendendo as necessidades e tendo idéia do approach, ainda não chegamos lá. pule a xicrinha, pra gente falar de… 

…benefícios versus custos: mesmo que nosso produto vá resolver algum problema real que as pessoas têm, isso precisa se tornar evidente pra nós e pra elas. e isso não é trivial. não só significa gerar valor mas, ao mesmo tempo, percepção de valor. pois de pouco adianta você resolver um problema que eu efetivamente tenho se eu, como beneficiário disso, não consigo perceber o valor de seu produto ou serviço.

ao mesmo tempo, é preciso levar em conta os custos. peter drucker ensina que qualidade é o que o cliente quer, pelo preço que ele pode pagar. um produto inovador vem acompanhado de custos vários; você, que está desenvolvendo paga uns e eu, que talvez compre, pago outros. seus custos têm que ser [bem] menores que seu preço de venda [vamos chegar nisso depois] e meus custos de aquisição, devem estar dentro dos limites do que estou disposto a gastar para ter seu produto. e isso não é só o preço mas a soma de todos os custos de transação envolvidos no processo de sair do produto que uso atualmente [ou de usar nenhum produto...] para o que você está me propondo.

pense na quantidade de gente que só passou a usar a internet quando os custos de transação [de preço da conexão e dos computadores até a complexidade do uso] caíram para níveis que aquelas pessoas acharam aceitáveis. ou no número de amigos [especialmente entre os de mais idade] que se recusava, a usar smartphones porque as "teclas eram pequenas demais" e, depois, porque não havia teclas… e não era desculpa de quem não tinha meios para adquirir o produto e os serviços associados.

falamos de necessidades, approach, benefícios versus custos… e falta falar de competição [para saber mais sobre esta lista {referida em alguns textos como a proposição de valor NABC}, leia o livro por trás deste link]. não sei se você sabe que muito empreendedor em potencial ainda ignora que, mesmo lançando um produto matador, a competição vai reagir. e não pensou o suficiente no problema para criar alternativas de ação caso a competição faça X, ou Y, ou Z… faça o que for dentro do leque de alternativas que tenha.

logo, pense na competição, analise os competidores e seus produtos, trate de saber sobre que redes de valor eles estão apoiados, quais são suas vantagens e desvantagens, seus problemas, o que torna o produto deles único e, por isso mesmo, porque e como o seu se diferencia. a menos que seu produto seja uma commodity radical [tipo sal em pacotes de um quilo], tente entender como e porque a competição chegou onde chegou [e talvez porque está "presa" por lá... como o sal em pacotes de um quilo] e como você vai dar o pulo do gato e tentar evitar ficar preso na próxima volta do relógio do mercado

produtos são lançados em mercados; mercados são  conversações entre agentes… e a competição está entre os agentes, também está conversando e pode ter um papel muito importante no processo de criação, lançamento e vida de seu produto no mercado. até porque se eles [ou um deles] for muito maior do que você e não conseguir competir com você… é o negócio que você está montando que é, como um todo, um produto.

no processo de criação de um produto em uma nova empresa, você tem que estar pensando que o principal efeito colateral de todas as suas ações e conversações é criar a empresa, que é um produto no mercado "acima" do mercado do produto da sua empresa. não entendeu? leia de novo, com calma: se você faz um produto para um mercado, sua empresa, que faz o produto, é ele própria um produto no meta-mercado. pense nisso.

no próximo capítulo de nossa saga, vamos perguntar se nosso empreendedor, tendo criado um produto, vai conseguir…

fique na escuta. voltamos amanhã.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5; depois, nenhum, ainda. simbora.

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no texto anterior desta série, falamos de negócios; em particular, tentamos definir um negócio usando uma trinca de expressões de david neeleman, o que nos dá, ao fim, uma definição bem simples do que é um negócio: clientes e colaboradores, mediados por atendimento. em cima disso, dissemos que a complexidade da demanda dos clientes e usuários deve ser atendida por performances simples, que um bom negócio, na economia do conhecimento, é uma comunidade que compartilha propósitos, e não um produto qualquer e que tais comunidades só serão bem atendidas [e o negócio só será sustentável] se nosso negócio funcionar como um startup, conjunção de trabalho e pessoas, times coesos resolvendo problemas.

negócios são feitos de empreendedores; não saem de um vácuo qualquer…  e tampouco são criados a partir de esforços de governo, de cima para baixo. o problema é que vez por outra a máquina estatal de incentivo à inovação [criar um negócio é, em si, um ato inovador...] e seus burocratas passa a achar que um certo nível de "criacionismo" vai resultar em clusters ou sistemas locais de inovação sustentáveis… o que nunca acontece na prática, mesmo quando se tem a qualidade da máquina pública e a quantidade de investimento do japão, como mostra este exemplo.

claro que os nossos…

…vão acontecer em muito maior quantidade, qualidade, performance e sustentabilidade se houver políticas públicas verdadeiras, de qualidade e longo prazo, que os fomentem. mas, por trás de cada um destes negócios tem que haver um…

capaz de responder, na prática e no exercício do negócio, no tempo em que as coisas acontecem [e não depois... com "se eu soubesse... teria feito isso, aquilo..."] a um conjunto de perguntas [que reescrevi a partir de um texto de martin zwilling] que não é, de maneira alguma, de fácil resposta e implementação prática.

já dissemos que, nos mercados em rede, sua empresa é uma rede; dentro do negócio e fora dele. e que o negócio inteiro é centrado em execução, também feita por gente… e que a base do negócio é ter um grupo de colaboradores satisfeitos, sem o que será impossível ter clientes satisfeitos.

isso torna a primeira pergunta quase óbvia: será que nosso candidato a empreendedor de sucesso consegue…

como não deve ser difícil de imaginar, escolher as competências e pessoas certas para o time que vai criar um negócio não é trivial. depois de dezenas de negócios que vi surgirem no c.e.s.a.r e porto digital, passei a ter a certeza de que esta é a parte mais crítica de todo o negócio. antes, durante e depois de seu processo de criação. o principal papel de um líder de um novo negócio é montar e liderar um time, sem que isso torne o "dono" ou manda-chuva do empreendimento nascente.

liderar não é mandar, não é criar estruturas. liderar é, cada vez mais, criar redes; redes de entendimento e propósito, de integridade e confiança, de determinação, dedicação e capacidade de execução.

e a tal "montagem do time vencedor" é negligenciada pelos jovens empreendedores a ponto de vermos, o tempo todo, times onde todas as competências, de todos os envolvidos na partida do negócio, são iguais. pior: vez por outra são grupos a maior parte das conversas difíceis ["não, não é você que vai fazer isso porque você não é o cara para isso"...] foram evitadas… em nome da amizade e convivência..

em negócios de tecnologia de informação, tipicamente, o grupo é um conjunto de nerds [amigos] que não faz idéia do que é mercado, clientes, usuários, formação de preços, investimento, e por aí vai. e olhe que não estou nem levando em conta se o time inicial tem alguém minimamente competente para gerir pessoas e seus conflitos, algo que não é incomum no processo de criação de negócios, dadas as condições e tensões dentro das quais todos vão viver por muito tempo.

o time vencedor, num novo negócio, é uma mistura equilibrada de todas as competências que são essenciais para dar partida no empreendimento. claro que você não precisa começar com um CEO, um CTO, um CFO e um CLO [não sabe nem o que é isso? veja aqui]… mas pense seriamente em ter no time alguém que vai liderar a construção da oferta do seu negócio, outro alguém que vai entender tudo do mercado associado e trazer clientes e usuários e um[a] carinha que põe a mão na massa de forma radical e entende tudo do que está por trás da cadeia de valor da construção e entrega de seu produto ou serviço, se possível em escala global, pra tomar decisões sobre o que, como, com quem e onde fazer e saber explicar, sempre que necessário porque fazer do jeito que está sendo ou foi feito.

o "time vencedor" inicial não deve ter menos de duas pessoas. não converso mais [sobre propostas de negócios] com candidatos a empreendedor que me chegam sozinhos, e eu sou o primeiro cara com quem eles querem falar… sem nunca tiveram uma conversa comigo até então. pense bem: se você acha que consegue montar um negócio da china [hoje, literalmente...] e não consegue convencer seus dois melhores amigos e [ou] colegas de trabalho [pelo menos um, em último caso] da sua proposição… por que você me convenceria ou, de outra forma, a qualquer outro analista, consultor, investidor, cliente ou consumidor?…

negócios existem no mercado, mercados são conversações conduzidas por vozes humanas. converse, converse, e… depois que tiver conversado tudo o que tinha que conversar, converse o dobro disso, até ter alguma certeza de que sua proposta de negócios para em pé.

o "time vencedor" é uma rede social, um conjunto de interações humanas que tem um processo de construção, evolução e manutenção próprios e onde você, que lidera o empreendimento, vai ter que tomar decisões complexas, como tirar alguém do time no meio do processo. ou no começo, às vezes. ao contrário do que pode parecer, trata-se de um evento muito comum que, quando não tratado no devido tempo e com a firmeza e delicadeza exigidas, quase sempre põe todo o esforço a perder.

já vi times muito bons se perderem porque um dos "sócios" resolveu que o papel dele era, digamos, observar o trabalho dos outros, talvez porque se achasse mais "sênior"… quando na verdade não passava de um menino. pois é. montar um "time vencedor" não é nada simples e, como se não bastasse, trata-se da principal atividade do negócio, para sempre. mesmo que você tenha o tal time vencedor no começo, nada garante que, se ele não for dedidamente mantido, incentivado, redesenhado, reeducado, reorientado, seu negócio ainda vai estar no ar, digamos, mil dias depois da partida.

aqui no brasil, 22% das micro e pequenas empresas morrem antes de completar três anos de vida, segundo os últimos dados oficiais. nos EUA, só 44% das empresas completa quatro anos; qual a porcentagem dos novos negócios brasileiros que completa quatro anos?… que percentagem está andando de banda, como caranguejo, aos quatro anos? o "instituto dataMeira" acha que menos de 25% das novas empresas continuam sendo um bom negócio depois de quatro anos. e que a taxa de fechamento de empresas no brasil é menor que nos EUA porque somos mais afeitos a baixas performances aqui e, como se não bastasse, é muito difícil fechar uma empresa no brasil. e tenho quase certeza de que, se a gente for olhar de perto, a causa mortis principal [excluídas as razões contextuais] é a inadequação do time para o negócio.

resumindo: sua empresa, ou proposta de uma, tem que ser tratada como um time; um time coeso, feito de trabalho e pessoas, criando, descobrindo e resolvendo problemas. nunca, jamais escolha seus parceiros e parceiras de aventura empreendedora [só] porque gosta delas. se for assim, o negócio muito provavelmente vai dar errado e, no correr do tempo, você quase certamente destruirá seu círculo de amizades. a isso, é preferível ficar com os amigos, que são coisa preciosa, pra se guardar, e deixar este negócio de empresa prá lá…

amanhã, neste mesmo canal, passamos pra segunda pergunta que você tem que responder: será que você –e seu time- consegue…

qual? como? pra quem? por quanto? …? …?

pense nas perguntas a fazer sobre esta pergunta. amanhã voltamos ao assunto. até lá…

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4; depois, nenhum, ainda. simbora.

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estamos falando aqui sobre educação empreendedora, que entendemos como essencial para processo  o processo de criação do que chamamos de "novos negócios inovadores de crescimento empreendedor", coisa que, por sua vez, foi assunto do texto anterior. lá, depois de várias considerações, inclusive sobre mercado, terminamos a conversa perguntando…

…o que é um…

pergunta curta e complexa, de infinitas e complexas definições. olha só o que nos diz a wikipedia:

Em economia, negócio é referido como um comércio ou empresa, que é administrado por pessoa(s) para captar recursos financeiros para gerar bens e serviços, e por consequência proporciona a circulação de capital giro entre os diversos setores. Em apertada síntese, podemos dizer que, entende-se por negócio toda e qualquer atividade econômica com o objetivo de gerar lucro.

Etimologicamente, e num sentido mais lato, a palavra negócio deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio. Negócio não trata apenas de negócio financeiro ou comercial, mas sim toda a atividade humana que tem efeitos jurídicos.

bem… não se trata exatamente de uma explicação que nos ajude a dizer a um candidato a empreendedor o que é e de que são feitos os negócios, ainda mais os negócios de sucesso. é preciso simplificar a definição e dotá-la de uma certa alma.

pois bem. meses atrás eu estava num seminário em são paulo e david neeleman, fundador da jet blue e da azul linhas aéreas, apareceu com uma definição tão simples e cativante que passei a utilizar como a minha própria, que sempre discuto com as pessoas, tentando descobrir se o negócio onde elas estão envolvidas, como empreendedores ou colaboradores, passa pelo crivo das…

…tres condições de neeleman, e na ordem. a primeira é…

…simples não? colaboradores satisfeitos com o que fazem e com o estado de cosias no negócio onde o fazem vão fazer muito, talvez cada vez mais e melhor e, entre o que farão, certamente todos estarão cuidando de…

…que é a via pela qual qualquer empresa, grande ou pequena, de produtos, serviços ou virtual, cria…

…que é o que faz com que seu negócio tenha presente e perspectiva de futuro. ainda não se inventou um substituto para a satisfação dos clientes e, mesmo que seu negócio seja um monopólio ou concessão pública, a insatisfação dos clientes vai, mais cedo ou mais tarde, botar tudo a perder.

é interessante notar que [de certa forma], para estarem em primeiro lugar os clientes têm que estar em terceiro lugar. em primeiro deve estar a satisfação dos colaboradores, senão vai tudo por água abaixo. excelência no atendimento, como estamos vendo em tempos de redes sociais, é a alma do negócio, e não mais o segredo da era industrial ou antes. e só vai acontecer, para tornar os clientes satisfeitos, se os colaboradores estiverem satisfeitos com o que estão fazendo e, mais que isso, souberem realizar sua performance como o cliente deseja e lhe foi prometido e talvez mais.

de padarias a linhas aéreas, de médicos e engenheiros a cabeleireiros, de negócios web a operadoras celulares e bancos, seja lá qual for seu negócio, você está no negócio de deixar seu cliente satisfeito. isso pode envolver, claro, "demitir" clientes que são impossíveis ou muito difíceis de satisfazer, especialmente se o custo da satisfação deles for a insatisfação de seus colaboradores.

nós temos algumas experiências interessantes sobre isso no c.e.s.a.r, de vez por outra ir a um cliente [ou parte dele] que é insatisfatível e lhe dizer, com sinceridade [mas com a maior educação e respeito] que lá estamos para demiti-lo, porque suas demandas não podem ser atendidas sem que nosso pessoal passe por níveis de insatisfação que deles não deveria ser requerido. isso, muitas vezes, redesenha a relação com o cliente e melhora muito a vida de ambas as partes. mas a gente ainda engole cada sapo… e vez por outra, muito tempo depois, chega a conclusão que… sim, ao invés de ter continuado com o problema na mão, deveríamos ter "demitido um certo cliente" meses atrás. é a dura realidade do aprendizado nos negócios.

pelo menos uma coisa eu [nós, no c.e.s.a.r] estamos reaprendendo todo dia: esta tríade de neeleman é uma forma muito boa de entender o nosso negócio e o dos outros, com os quais temos que nos relacionar. pra mim, em um slide, negócio passou a ser…

a relação entre clientes e colaboradores, mediada por atendimento. simples assim, fácil de lembrar e de explicar, dificílimo de executar bem e continuadamente, até porque isso acontece no…

…que é a conjunção, o encontro, de…

por um lado, seus clientes podem ter demandas explicitadas e você e sua turma têm que comparecer com performances cuja combinação de timing, preço e performance atendam tais demandas. por outro, especialmente se seu negócio é muito inovador, seu negócio vai aparecer com uma proposta que ninguém faz nem idéia do que é e você e seu time vão ter que criar o mercado, transformá-lo para sua oferta, criando a demanda que seu negócio precisa para sobreviver, isso se você tiver a combinação de conceitos, capacidades, conexões, recursos, tempo e sorte para tal.

em administração, pode-se rotular este problema, de forma ampla, como sendo o de…

…que em qualquer negócio tem que ser realizado por pessoas, por mais alto que seja o grau de automação da coisa. em algum lugar, nem que seja muito lá atrás, há gente. por isso que, nos negócios, parece que vale o…

…princípio de [tom] peters, segundo quem 98% do negócio é formado por gente e coisas que tem a ver com pessoas, sua performance e gestão. em tempos de…

…onde as pessoas, as instituições, a competição, todo o mercado está em rede, pode-se adicionar ao princípio de peters o…

…brincadeira [séria] que fiz com o próprio peters em um seminário em são paulo ano passado. como estamos todos em rede e a empresa é algo cada vez mais conectado e, por conseguinte, difuso, cada vez mais coisas que interessam à empresa, qualquer que seja, está fora dela. daí os 98% do lado de fora, mesma porcentagem usada por peters, no meu "corolário" à sua tese.

este blog publicou uma longa série de textos sobre empresas e colaboradores [e clientes e competidores] em rede, centrada em estratégias de [para] redes sociais nas empresas, que você pode ler neste link. lá e aqui, nesta conversa sobre negócios e educação empreendedora, o princípio básico é que…

comunidade é a palavra-chave. dentro, seu negócio é uma comunidade. em rede, no mercado, seu negócio é uma comunidade.

redes sociais não são uma onda passageira, são uma nova [e ao mesmo tempo muito antiga] força articulando as relações pessoais, institucionais e contextuais em todo canto. nova porque as redes sociais virtuais, habilitadas pela web e mobilidade, acabaram de chegar. e muito antigas porque as redes sociais são parte de nossa própria humanidade, que não pode prescindir do conceito e efeito de gregariedade, de estarmos juntos, em grupos, construindo [e destruindo] sociedades. desde sempre.

para nós que estamos criando ou tocando negócios, estas comunidades têm agentes muito especiais, os…

…que passaram a exigir, cada vez mais, que complexidade e simplicidade estejam na mesma imagem, cenário e imaginário…

…só que separadas por um detalhe: os clientes querem, de forma muito incisiva, que a complexidade de suas demandas seja atendida de forma cada vez mais simples por quem realiza a performance que é colocada ao seu dispor. a complexidade da oferta, se é que há uma, deve estar embutida e escondida nas interfaces e não se tornar problema do cliente e usuário, mas da empresa e seus colaboradores.

na prática, isso vai fazer com que os problemas dos clientes tenham que ser tratados por…

e não por um mecanismo de atendimento qualquer [pense call center]. isso por causa da tal complexidade da demanda e a necessária simplicidade da oferta do lado de cá do [se é que ainda há...] balcão do negócio. startups não são bandos ou grupos de pessoas, mesmo que coordenadas. não são departamentos ou divisões responsáveis por produtos ou serviços. em um universo de negócios onde a demanda e sua complexidade mudam o tempo todo e de forma multifacetada, a entrega é cada vez mais dependente de startups, que são times especiais:

a economia do conhecimento, perguntas e problemas são muito mais interessantes e importantes [e remuneram muito melhor] do que respostas, especialmente mais do que respostas padrão, tornadas commodity por mecanismos globais de conexão e disseminação de informação.

até aqui, chegamos à conclusão de que os negócios de nosso tempo são clientes e colaboradores, mediados por atendimento, que a complexidade da demanda dos clientes e usuários deve ser atendida por performances simples, que um bom negócio, na economia do conhecimento, é uma comunidade que compartilha propósitos, e não um produto qualquer e que tais comunidades só serão bem atendidas [e o negócio só será sustentável] se nosso negócio funcionar como um startup, conjunção de trabalho e pessoas, times coesos resolvendo problemas.

agora… pense: será que nosso candidato a criador de…

…vai dar conta de uma demanda de tal complexidade e sofisticação?…

quem sabe? aguarde. vêm aí os próximos capítulos de nossa saga. até lá.