Terra Magazine

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13; depois, nenhum, ainda. simbora.

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no texto anterior da série, discutimos um bocado sobre o processo de…

… vá lá ver o que rolou, até pra entender porque estamos discutindo, neste capítulo, o que convencionamos chamar de "as perguntas de wadhwa".

vivek wadhwa é visiting scholar da UC berkeley e escreveu em janeiro passado um texto [este] perguntando "o que é, exatamente, um modelo de negócios?". a discussão anterior serve de base para tentar responder um bom número de perguntas que você [se] fizer sobre o assunto, mas wadhwa as sumariza em sete questões, que transformamos em cinco, duas das quais tratadas neste texto.

a primeira e mais óbvia pergunta que temos que responder para validar nosso modelo de negócios está indo por um bom caminho é: será que vamos conseguir…

por mais trivial que a pergunta possa parecer, pense três vezes, pelo menos, antes de dizer que sabe a resposta. e que sabe, também, transformar a resposta em um processo que vai atrair consumidores e clientes. pra lembrar, consumidor é quem usa seu produto ou serviço; cliente é quem paga por isso. vez por outra, os dois são a mesma pessoa. mas no rádio e na TV aberta, por exemplo, eles são diferentes. o anunciante paga a conta, é o cliente; o espectador "consome" o conteúdo. é o consumidor que, vez por outra [?] paga o… pato, tendo que aguentar conteúdos abaixo da crítica. mas do "gosto" daquela tal média do público que interessa ao cliente.

na web, para a maioria das coisas, a situação é similar e a isso podemos chamar de modelos de negócio multifacetados: o "nem sempre quem paga é quem usa" uma dá conta de duas facetas e pode haver muitas outras.

mas volte a pensar em descobrir consumidores e clientes: mesmo quando ninguém atende um certo mercado, não é trivial criar um atendimento. quer ver? considere a oportunidade de construir redes sociais de pesquisadores e as dezenas de tentativas fracassadas de desenvolver um negócio baseado em tal público potencial, cujas necessidades específicas não são atendidas por redes sociais "genéricas" como faceBook.

a lista das razões pelas quais as muitas tentativas de entrar neste mercado falharam passa por 1. não levar em conta qual é o bem mais precioso para os pesquisadores… que talvez seja tempo; se for, apareça com algo que salve ou "crie" tempo; 2. falta de incentivos relevantes para a população alvo, inclusive e principalmente na partida e 3. não conseguir envolver os membros da rede em um ciclo virtuoso de interação, criação, captura e distribuição de valor.

e um passarinho me contou que razões como estas podem ter efeitos muito sérios nos mais de 300 [400?, 500?...] sites de compras coletivas que já temos no brasil, sem falar nos milhares mais que todo mundo e mais um bocado de gente está para lançar depois do carnaval.

assumindo que você vai tentar entender o mercado potencial [pesquisa de mercado, análises demográficas, do mercado de anunciantes, da cadeia de valor, de experiências passadas em setores correlatos...] para descobrir onde estão os consumidores e clientes e que atratores você vai usar para trazê-los para seu produto ou serviço, o próximo problema a ser enfrentado é…

…o que pode lhe levar a pensar que aqui só se fala de problemas complexos [talvez desnecessários?...] para você, seus parceiros e sua proposição de novo negócio.

mas lembre que estamos falando de "novo negócio inovador de crescimento empreendedor" e não de botar mais uma carrocinha de pipocas no shopping ou, já que falamos nisso ainda agora, "mais um" site de compras coletivas. o "mais um" é o tipo de "novo" negócio que não é nem inovador nem de crescimento empreendedor e não precisa passar pelo crivo destes textos.

competição pode ser um incentivo essencial para melhorar a qualidade dos produtos em um mercado. ainda melhor se for você que está entrando para oferecer um produto de melhor qualidade. mas pode ser um problema, se [no "seu" mercado] há firmas com poder para diminuir qualidade e levar os clientes para este novo "nível de serviço", matando seu produto ou, por outro lado, capazes de criar níveis de qualidade [e de serviço] tão altos que você não consegue encontrar uma brecha para entrar no mercado. ou, para entrar, tem que ser –ou vir a se tornar- tão grande e poderoso como eles.

pensou na aliança que google montou, com meio mundo de fabricantes, para competir com a apple/iPhone? acertou em cheio. note que o gPhone [leia android sobre qualquer smart hardware] é –teve que ser- uma rede, ao invés de um silo [como s apple] para ter gás suficiente para entrar no mercado. qual é a competição, para google? a apple. qual o diferencial do entrante? muitos: a rede de fabricantes de hardware, velocidade de desenvolvimento e evolução da plataforma, uma plataforma mais aberto e mais livre, não ir atrás dos "mods" abertamente disponíveis como cyanogen [que roda num dos meus milestones...] e por aí vai.

vez por outra ouço empreendedores [da área de tecnologias da informação e suas aplicações] dizerem que seu produto "está pronto" e "já é vencedor"… agora só falta "convencer uma operadora" [brasileira...] a "botar a coisa no mercado comigo". este é o tipo de ilusão que mata os mais competentes, determinados e bem intencionados empreendedores, com raríssimas exceções. você nunca emitiu uma nota fiscal e o diferencial da sua oferta passa por convencer uma tele brasileira que seu produto ou serviço vale a pena? esqueça.

não porque seja uma tele, e brasileira, mas você sabe quais são os casos em que um startup criou uma agenda estratégica e operacional, para um novo produto, numa empresa de bilhões de faturamento anual?… na prática, nenhum. nos livros texto e casos de estudo em MBA de empreendedorismo, um ou outro que se quer promover como exemplos, como se você seguisse os passos do empreendedor que, quase sempre por acaso, deu certo, você fosse escalar, mais rápido [porque está seguindo um "benchmark"], uma montanha ainda mais alta.

aqui pra nós, não é porque você assistiu "a rede social" que você agora sabe o que é um startup e, como se não bastasse, aprendeu tudo o que precisava saber para montar aquela rede social de pesquisadores de que falamos lá atrás. ou, quem sabe, seu site de compras coletivas…

diferenciação não deveria ser novidade para ninguém. passe por este texto de uma revista de construção civil, de 1991 cujo título é "indiferenciação pode ser o caminho do fracasso". logo na abertura [lembre-se de que estamos falando de construção civil... pedreiros e talz...], lê-se:

The 1990s will be the decade of the head, not the feet in construction. Working smart, not hard will keep construction companies in business. A primary focus for companies wanting to stay in the lead in an increasingly competitive marketplace is differentiation: something which makes a company stand out from the rest of the pack.

e isso era construção civil no começo dos anos 90. vinte anos depois, qual você acha que é a demanda por diferenciação no setor de, por exemplo, sistemas de informação ou serviços web ou, ainda, aplicações móveis?…

mas… [sempre há um mas na atribulada vida do empreendedor] mesmo sabendo que seu negócio pode depender de diferenciação para nascer, crescer e continuar vivo, é bom tomar nota de que, em certos mercados [pense acomodações-padrão, como discutido neste artigo] diferenciação pode não valer a pena. como talvez não valha, no caso da pipoqueira do shopping, produzir trinta diferentes tipos de pipocas em uma dúzia de diferentes de embalagens. o mercado para tal "diversidade diferenciada" pode simplesmente não estar lá.

cada caso, claro, merece uma análise, um estudo cuidadoso, para se entender a competição e se descobrir o quanto e como é possível se diferenciar dela. estudos como este aqui [de 2009], que trata de como companhias podem se diferenciar dentro de um modelo de produto, preço, imagem e serviço de "delivery" de pizza em natal, aqui mesmo no brasil. diferenciação em entrega de pizza… já pensou?… como? dá resultado? vá ler. e olhe que está em inglês: e no brasil, tudo que está escrito em inglês é verdade…

e talvez [se seu negócio é 'físico", tipo loja-na-rua] valha a pena olhar isso aqui, só pra ver como é complicado analisar se vale ou não a pena, para diferenciar sua "loja" das demais, ir para perto das outras, como é o caso das aglomerações de lojas de peças, eletrônica, vestidos de noiva e por aí vai. pra gente se assustar, olha só a quarta equação do paper [são 24]…

…que dá a probabilidade de consumidores de uma vizinhança i, saírem de casa para entrar numa loja do tipo k em um aglomerado de lojas l. pois é, a vida é dura… e complexa na maioria dos casos.

pra terminar a conversa de hoje, é bom lembrar que se você se diferenciar e se der resultado, ou seja, se você afetar a competição porque tirou algum mercado dela, é muito provável que ela lhe imite, como mostra este estudo sobre o mercado de automóveis nos EUA. e, vez por outra, a imitação vai gerar resultados melhores do que os seus.

e aí, fazer o que? como diz kanter, surpresas e mudanças são o novo "normal" e resiliência é a nova "habilidade", a habilidade de sobreviver às mudanças que, ao fim e ao cabo, é bem capaz de você ter começado ou provocado.

ah, sim: kanter também diz que as empresas têm que se preparar para surfar esta onda de mudança permanente no modo 5F: focused, fast, flexible, friendly & fun. mantenha o foco, seja rápido, ao mesmo tempo flexível e amigável e, por fim, se divirta muito fazendo tudo o que tem que fazer, mesmo que precise entender a tal equação do artigo sobre aglomerados mais acima. c’est la vie.

na próxima edição, vamos falar da…

…do modelos de negócios do nosso startup. fique ligado.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10; depois, nenhum, ainda. simbora.

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o problema que temos que discutir hoje é… será que nosso empreendedor é capaz de construir um produto competitivo que…

…e isso…

…ou seja, dois grandes problemas num só, tipo como se nosso candidato a construtor de negócios estivesse a ponto de criar algo como faceBook. não foi a primeira rede social, não é a mais inovadora, mas chegou e criou barreiras de entrada mesmo com gente no mercado. que o digam mySpace e, no brasil, orkut.

barreiras de entrada podem acontecer na forma de proteção à propriedade intelectual, usando patentes ou guardando segredos. a indústria [bio]química e farmacêutica faz muito uso da primeira estratégia para proteger suas descobertas, fórmulas e processos e a de software [como serviço, na maioria dos casos, vide google] usa o segredo como principal estratégia de proteção, apesar das aparentes guerras de patentes que vemos aqui e ali.

mas não é só: pode ser que você [e seu negócio] sejam parte de algo muito maior, como uma política industrial. isso ocorreria, por exemplo, se você fizesse parte da indústria chinesa de móveis de madeira, que passou de zero à esquerda na década de 80 para, entre 1997 e 2006, subir de 4% para 19% de participação no mercado mundial [segundo han, wen e kant neste artigo]. entre as barreiras de entrada que seu negócio herdou da política chinesa [se você estiver lá, claro] estão o câmbio e a legislação, entre muitos outros fatores.

mas, se você quisesse se diferenciar no meio da multidão de fornecedores chineses… o que você faria? apostaria em design? qualidade? parceria com a ikea ou wal-mart? em processos amplamente sustentáveis de produção e distribuição? todos ao mesmo tempo, provavelmente em maior ou menor intensidade em cada caso? sim, sim, tudo faz sentido. você teria energia e capacidade de investimento para tocar quantas destas vertentes ao mesmo tempo?… pois é. não é fácil, mesmo se você fosse parte da "indústria chinesa" que está literalmente dominando o mundo.

e você pode estar enfrentando desafios muito maiores, como ser [ou estar tentando ser] parte da indústria de software no brasil. deixando de lado todos os problemas de contexto [usualmente resumidos na expressão "custo brasil"] há uma coisa que você e seu time podem se perguntar sobre o problema que vai criar seu novo negócio: o que nós sabemos sobre isso? o que não sabemos? as barreiras que você há de criar são quase que certamente baseadas no que você sabe do seu produto, negócio e mercado, como um todo, e do bom uso que você puder fazer disso, no tempo certo.

do ponto de vista intrínseco do produto, quão bem você sabe e pode fazê-lo, frente às demandas dos consumidores em potencial? quer ver uma pergunta pela qual 90% dos meus alunos [mesmo de pós-graduação] não passa depois de ter seu projeto "pronto" para ir pro mercado?… esta: sua solução "escala"? ou seja, o que acontece com a performance de seu produto quando houver muitos, mas muitos usuários mesmo, o suficiente para seu produto criar um negócio rentável [pensando bem... o mínimo de usuários, não é?...] usando a coisa ao mesmo tempo?… rapidamente, na maioria dos casos, descobre-se que os engenheiros-de-software, potenciais candidatos-a-empreendedor continuavam na sala de aula e esqueceram considerações elementares como performance [e, usualmente, segurança] de suas aplicações.

em software, um novo e secreto algoritmo, de alta performance e segurança, é uma clara barreira de entrada de competidores no seu mercado. mas, se já houver gente à sua frente, você vai ter que convencer o mercado e o jogo não vai ser só performance e funcionalidade, por exemplo, mesmo que sua performance seja maior. você vai ter que levar em conta cultura, rede de vendas e treinamento, facilidade de uso… base instalada do adversário, parcerias [suas e dele]… capacidade de investimento [se a solução é software como serviço e sua base de hardware é própria]… e por aí vai.

se seu negócio é carne de "cabritos orgânicos", a cadeia de valor é outra, claro, e as barreiras de entrada que você tem que construir são outras. como ter melhor plantel de partida? e o processo mais sustentável, limpo e rápido de crescimento, engorda, abate e distribuição? e acordos de exclusividade com pontos de venda? em que termos? por quanto tempo?… se este é seu caso, procure saber noutra fonte, porque disso eu realmente não entendo nada.

mas você pode pegar uma longa e clássica lista de barreiras de entrada neste link, saindo de propaganda e chegando em integração vertical, passando por controle dos recursos [para fazer seu produto], leis e regras [como a reserva de mercado de informática no brasil de outrora], dumping [sim, arrasar a competição em potencial baixando os preços abaixo do custo... é ilegal mas tem gente que faz... muita gente], prática restritivas [como não deixar a azul voar de e para guarulhos ou congonhas...], criação de monopólios [como o da petrobrás...] e por aí vai.

na prática, em um novo negócio verdadeiramente inovador, você é que deveria estar à frente da competição e criando barreiras de entrada para competidores futuros. se eu fosse você, esqueceria o repertório mais clássico e eticamente duvidoso e me concentraria em entender e atender uma demanda de mercado que os provedores atuais não estão conseguindo dar conta, fazendo isso de uma forma que eles não conseguiriam, por mais que tentassem, mesmo que por muito tempo. se for o caso, no processo, você pode até criar um negócio que os que estão "à frente" tenham, como alternativa, comprar para resolver o problema deles de não conseguir competir com você. lembre-se: um dos melhores efeitos colaterais de se criar um negócio para construir um produto inovador e tornar seu próprio negócio um… produto, coisa que se negocia do mercado… quase como qualquer outro produto.

e tudo o que falamos no parágrafo anterior deve ser feito [no sentido de implementado] rápido, muito mais rápido do que a competição, sem que você esteja perseguindo a bola, mas intuindo e calculando onde ela vai estar no futuro e chegando lá antes dos seus competidores. esta última frase é devida a wayne gretzky, o maior jogador de hockey de todos os tempos, explicando sua performance no original em inglês: “I skate to where the puck is going to be, not where it has been.”  e já que falamos de gretzky, enquanto você está tentando chegar no lugar onde a bola vai estar, vá pensando nessa outra frase: “You miss 100% of the shots you don’t take.”

criar barreiras de entrada depende de você imaginar o futuro, chegar lá antes dos outros e tentar. e errar, e tentar novamente. e aprender tentando e tentar de novo até descobrir o casamento entre o que você quer fazer, o que os outros estão fazendo, o que o mercado pode pagar pelo que você está fazendo ou vai fazer e como, e por quanto tempo, esta combinação de coisas pode ser mantida. e como evoluir daí pra frente, o tempo todo, como se seu negócio fosse uma bicicleta: parou, caiu.

porque barreiras de entrada não são estáticas. pense em mubarak: pode apostar como ele, depois de tanto tempo, tinha certeza de que as barreiras de entrada criadas há décadas… eram para sempre. dançou. pense nisso. e cuidado para não dançar também, principalmente bem no começo.

no próximo encontro desta série, vamos considerar o último desta sequência de problemas radicais que nosso candidato a empreendedor tem que enfrentar. se não houver gente à frente, no ramo de negócios… e ele vai ter que ser o primeiro a abrir um mercado… será que…

não saia daí. a gente volta dentro de um ou dois dias, com o próximo capítulo de nossa novela empreendedora… até lá.

há quarenta e cinco meses a microsoft perde dinheiro em suas operações online. só nos últimos três meses foram US$480 milhões. no último ano, muito mais de US$2B. coisa de gente grande.

a microsoft, obviamente, tem caixa [perto de US$30B], resultante de suas operações offline, para bancar tamanho prejuízo. e o faz –e não desiste do online- porque sabe que o futuro de tudo o que tem a ver com tecnologias de informação e comunicação está na rede. é por isso que a microsoft não desiste de suas operações deficitárias de internet e web, nem que pra isso tenha que gastar muito mais dinheiro do que está investindo hoje. mas o caminho é longo e a subida, muito difícil.

mas a empresa já fez isso em outros departamentos, e por muito tempo. em 2001, cada xbox vendido dava US$125 de prejuízo. pra redmond, isso era apenas uma parte da estratégia contra sony e nintendo; anos depois, em 2005, redmond perdia [coincidência?] US$125 por xbox360 vendido, como parte da mesma e renovada estratégia. e os resultados nem sempre são os esperados, como mostra o gráfico abaixo:

a estratégia de vender por preço abaixo do custo nem sempre dá certo: o PS3 [em setembro] vendeu mais, nos EUA, do que o wii e o xbox360 [492 mil vs.462 mil vs.352 mil], pode pegar vapor e ser o console mais vendido nas festas de fim de ano. nos três últimos trimestres, a EDD, divisão da MSFT onde está o xbox360, perdeu dinheiro em dois.

mas nem todos os números são ruins: em 2009, a EDD lucrou US$319M, e a porção online do negócio é cada vez mais importante; no último trimestre, a receita do xbox live cresceu mais de 50%. sinal de que o futuro de todas as divisões de qualquer empresa, inclusive a microsoft, é online.

e pra isso vai ser preciso, ainda, muito investimento nos negócios baseados em internet e web. e não será só a microsoft que estará fazendo isso. quem não o fizer vai estar fora do jogo, e de uma vez por todas. no caso da microsoft, em particular, competir está dando muito trabalho e gastando dinheiro. e muito. mas quem pode, pode…

do ponto de vista econômico, um consumidor, ou um monte deles, está locked-in quando um fornecedor criou uma situação em que o custo de trocar seus produtos e serviços de um competidor é tão alto que, na prática, o consumidor é forçado a seguir os ditames do fornecedor.  pensou desktop, achou a microsoft, que tem um lock-in acoplando office ao sistema operacional windows, sem falar no internet explorer e windows media player, também colados ao sistema operacional, caso que rendeu à empresa processos e multas monumentais. parte do negócio e do quase monopólio de redmond nos PCs, diriam os economistas. inevitável, no processo de capitalismo de mercado, diriam os investidores.

google, a companhia que jurou "do no evil", talvez esteja no caminho de tornar-se um lock-in pra uma boa parte das coisas que acontece na rede. e na sociedade. e isso não começou a acontecer um dia destes. google, que está tentando desenvolver o que se poderia chamar de um "sistema operacional da rede" e uma grande família de aplicações que funcionam, como serviço, sobre os fundamentos do tal sistema, está dando passos que levarão, quase sem dúvida, a um novo conjunto de lock-ins.

nos últimos dias de 2008, a companhia resolveu avisar aos usuários de gmail que internet explorer 6 não é mais suportado pela aplicação online e que os usuários devem mudar para firefox ou chrome, que vem a ser o browser que o próprio google está desenvolvendo. chrome, ao invés de mero browser, é uma plataforma de suporte local para aplicações em rede, ou seja, parte essencial de um processo de lock-in que google já pode ter começado a dar andamento.

até porque a companhia tirou firefox de seu pacote de aplicações e dá claros sinais, por vários outros meios, de que está gostando muito de fazer as coisas "sozinha" ao invés de "em rede". e o browser parece ser parte essencial da estratégia. a pergunta que sobra é: até que ponto criar barreiras para impedir que seus usuários troquem de fornecedor é "evil"? a resposta é… sempre que alguém muito bem estabelecido está fazendo isso [e, de preferência, é pego fazendo isso] é "evil" sim. se é um pequeno davi que está lutando contra os grandes golias que usa de tal arma… normalmente se dá um desconto e se acha que é parte do processo de competir.

e desde quando que google é um pequeno competidor em busca de espaço para crescer? dentro de quanto tempo teremos os governos americano e europeu investigando as práticas de google? um, três ou cinco anos? façam suas apostas.

a tim brasil, propriedade da telecom italia, vale quase nove bilhões de dólares. a telecom italia, dona de metade da operadora brasileira, deve quarenta e sete bilhões, também em dólares, mais de três vezes seu ebitda. no setor, é uma das companhias mais alavancadas do mundo. segundo uma fonte italiana, a telecom italia estaria para vender a tim como parte de um plano de diminuir o débito e aumentar a lucratividade do negócio. as ações da tim subiram. mas a telecom italia desmentiu a história. e as ações levaram um baque.

uma coisa é certa: para se manter no jogo europeu de conectividade, a telecom italia precisa de um plano de vôo bem mais ousado [e ao mesmo tempo preciso e exequível] do que o anunciado ontem em londres e roma. pela receita atual, a empresa pretende diminuir sua força de trabalho em 4.000 pessoas [de um total de 80.000], vender quatro bilhões de dólares em assets, manter [ainda, segundo a reuters] o crescimento no brasil e aumentar o capital. a companhia disse a investidores que o crescimento, do ponto de vista geográfico, vai vir da itália e do brasil. e que vai investir quase três bilhões de reais na tim em 2009.

legal. isso tira, por enquanto, o urubu que estava pousado, qual papagaio de pirata, sobre o ombro esquerdo da tim brasil. mas ainda não é o suficiente, segundo os principais analistas, para resolver os problemas da telecom italia. segundo rob goyens, da dexia securities… “The shares are stuck in the value trap as long as the market remains skeptical about the company’s strategy.” em suma, enquanto o mercado não acreditar na estratégia da telecom italia, a companhia não vai atrair investidores…

e a vida das operadoras, ano que vem, em qualquer mercado, não vai ser fácil. 3G está entrando no brasil, onde a brT se funde com a oi e aumenta seu poder de fogo, há competição radical na europa, com 4G à vista, wiMax mostrando as caras aqui e ali, muito investimento pra ser feito, novos [e ainda não testados] modelos de negócio para sair da armadilha de provimento de banda-como-commodity, e a sempre crescente demanda por gente, tecnologia e investimento para quem quiser sobreviver … e foco, foco, foco. e isso é muito difícil de fazer, de forma consistente e coordenada, quando não se tem uma estratégia reconhecida pelo mercado como tal e capaz de atrair investimento.

esta é a nuvem negra que paira sobre o futuro da telecom italia. e, por extensão, sobre a tim brasil. tomara que se resolvam muito rapidamente. precisamos de competição competente por aqui. senão quem se dará mal seremos nós, consumidores e usuários dos serviços que, no passado, se chamavam telecomunicações…

aliás, há quem diga que, com o grau de penetração que os celulares atingiram no brasil, é hora de repensar radicalmente o modelo de competição do mercado nacional, para dar margem a novas fusões e aquisições. do lado de uma [ainda?] possível venda da tim pela telecom italia, as alternativas são descritas pela galera da teleco neste link, incluindo uma discussão do papel da telefonica no jogo.

pra quem não sabe, a telefonica é dona de metade da vivo [a outra é da portugal telecom] e faz parte do grupo de controle da telecom italia, apesar de ter feito um acordo com a anatel de ficar fora da conversa, lá na itália, quando o assunto for a tim. mas o fato é que a telefonica decide na vivo e faz parte do grupo que controla os donos da tim.

todo o auê sobre a venda da tim começou porque ilSole24ore espalhou o boato que a empresa estava à venda como parte da reengenharia de seus donos italianos. negativas e desmentidos depois, não é que a mesma fonte, depois do anúncio da estratégia da telecom italia, esta semana, volta à carga e diz que… gli spagnoli, che hanno un patto "leonino" con Portugal Telecom, soci al 50% nella joint venture Vivo, per operare uniti in Brasile, sarebbero pronti a investire con i portoghesi in Tim Brasil. Successivamente gli spagnoli otterrebbero il controllo del 100% di Vivo, mentre i portoghesi rileverebbero il controllo di Tim Brasil. em resumo? se a tim for posta à venda, a telefonica já fez um acordo com a portugal telecom para que esta saia da vivo e fique com a empresa inteira. a vivo, por sua vez, se tornaria 100% telefonica.

como diria o mágico, presto!, tudo resolvido. mas não é que a telmex/américa moviles, dona da embratel, claro e vésper [além de um pedaço da net...] é grande acionista da… portugal telecom? e, como se não bastasse, o maior acionista da portugal telecom é a… telefonica? este é o mercado onde a fusão da oi e brT acontece: todo mundo com um ou os dois olhos no que carlos slim, da telmex, e césar alierta, da telefonica estão fazendo ou pensando em fazer. pra quem pensava que o campeonato está para acabar, ainda estamos no primeiro tempo do primeiro jogo…