Terra Magazine

olhe a imagem abaixo. leve em conta que o tempo corre da esquerda para a direita. a figura é deste post sobre as mudanças nas TICs [tecnologias da informação, comunicação] e suas aplicações neste século. olhe a imagem com calma. depois, abaixo, veja a continuação deste texto.

a primeira observação é que todos nós tendemos a superestimar os efeitos das mudanças tecnológicas no curto prazo e a subestimá-las no longo prazo. este ditado é conhecido como a lei de amara e se aplica a muito da imagem acima.

no topo da figura, observe a transição [que já está acontecendo] entre GUI [graphical user interface, as interfaces gráficas das estações de trabalho da década de 80 e, depois, de MACs e PCs] e "touch", as interfaces baseadas em toque, nossas contemporâneas. "toque" não é necessariamente a última interface que usaremos, claro. o kinect e o começo das interfaces baseadas em gestos, e à distância, estão aí para provar isso. daí que vem a citação à lei de amara no parágrafo anterior.

ainda bem que o texto de onde vem a imagem, logo depois dela, começa a discutir a próxima meia década das mudanças em TICs e suas aplicações e não o próximo século. 

parte do resumo da conversa é que os usuários [inclusive os corporativos] querem aplicações de [ou intensivas em] TICs mais fáceis [no sentido de simples de usar], móveis [em todas as plataformas, em todos os lugares] e sociais, conectando todos os sistemas, pessoas e instituições. tem cara de brincadeira chamar tal tríade de famosos, mas vão acabar chamando.

e o problema mais interessante apontado pelo texto de dion hinchcliffe é a distância entre as aplicações e sistemas famosos e a atual capacidade das corporações de prover infraestruturas e serviços de informação. e o tamanho do desafio que as empresas enfrentarão para diminuir tal abismo.

muitos negócios não conseguirão fazer as mudanças necessárias a tempo. porque o "abismo informacional" entre o que existe e sistemas "famosos", para a maioria, é tão grande e –dentro do contexto clássico de TICs nos negócios- exige investimentos de tal porte que, para um grande número de empresas, não haverá capacidade de investimento para as novas demandas informacionais da cadeia de valor e, principalmente, dos usuários.

a parte crítica do parágrafo anterior é o dentro do contexto clássico de TICs nos negócios. coisas como achar que, como todo negócio depende muito de software, todo o software deve estar sob o comando e controle da empresa, como parte dos problemas de seu grupo de "tecnologia", como se diz no mercado. em um número de empresas isso quer dizer, inclusive, que o "social" está se tornando parte do problema da galera de "tecnologia"… o que pode ser um problema a mais, ao invés de uma solução.

os negócios do passado distante migraram de isolados para cadeias e, depois, para redes de valor. e as plataformas tecnológicas que servem de infraestrutura para os negócios terão que fazer o mesmo nesta década. e serão usadas como serviços essenciais entregues por provedores de informaticidade, de forma similar ao que acontece com outras "utilities" como eletricidade e comunicação. com alguma sorte, sem os monopólios naturais que causam tantos problemas nas infraestruturas clássicas de serviços públicos.

mas migrar os sistemas de informação empresariais para a "nuvem" resulta em muito menos do que se quer: primeiro, que os sistemas de informação empresariais estejam centrados nas pessoas, para representar um estado de coisas que já existe, em e na rede, há uma década. segundo, um passo decisivo para integrar as pessoas e coisas no mesmo ambiente. sem estratégia, planejamento e investimento para tal, os incumbentes de muitos mercados estarão criando espaços para novos e bem mais conectados competidores. pra ver do que estamos falando, veja o vídeo abaixo…

kathy sierra terminou seu blog [creating passionate users] em um dia qualquer de 2007, deixando um rastro de contribuições sobre um monte de coisas que tem a ver com usuários, produtos e serviços e também com o que acontece dentro das empresas. seus textos eram pontuados por imagens como a mostrada abaixo, que está pregada na porta da minha sala há anos…

…que deveria ser óbvia para qualquer gestor, especialmente de processos ou negócios inovadores, mas não é. o resumo da figura diz que "quanto maior é seu grau de intervenção, como gestor, no que seus colaboradores fazem… menos eles usam seus cérebros". resultado? empresas formadas por zumbis, como tantas que vemos por aí.

estas empresas microadministradas são normalmente descritas por seus executivos como "muito estruturadas", ou "muito hierárquicas", quiçá [!] "tradicionais".  em que pese o grau de controle exercido pela administração sobre os colaboradores, já se começa a ver um número delas à procura de uma estratégia social, como o blog descreve nesta série de textos sobre redes sociais nos negócios. mas isso só vai dar resultado se o índice "zumbi" da empresa diminuir muito.

sierra reapareceu ontem no blog de @gapingvoid, discutindo o papel das redes sociais para os produtos e serviços e seu impacto nos clientes e usuários, especialmente quando se trata da conversão de "follow", "RT", "like" e "+1" em "PAY", que é o que traz o leite das crianças para casa ao fim do expediente.

o texto, como sempre é o caso, é inspirado e competente. depois que você lê, acha que é óbvio, que qualquer um poderia ter escrito a mesma coisa. só que o deslumbramento com certas plataformas de redes sociais faz com que muita gente ainda pense que "botar um produto nos TTs" tem uma relevância muito maior do que botar um produto nos casas e nas mãos dos usuários.

pra quem chegou agora, TT é o mesmo que "trending topics", as coisas que estão bombando no twitter [e que poderiam estar, na prática, na "moda" em qualquer rede social].

sierra nos traz de volta à realidade com mais um gráfico para ser lembrado e usado em muitas discussões sobre produtos, serviços, mercado, usuários e compradores e… redes sociais.

é preciso lembrar que o foco da discussão sobre produtos e serviços deve ser [sempre] se nós, fabricantes e provedores, agregamos valor à vida dos usuários ["users kick ass", no gráfico] ou atrapalhamos ["users FAIL"].

se o produto é uma porcaria, não há quantidade ou qualidade de esforço, associado a seja lá qual for a palavra da moda na hora [a "buzzword"... pode ser social, viralização, gamificação... o que for] que ajude. se o produto ou o serviço é "o dez", quase certamente não precisa de buzzwording promovido pelos seus fabricantes ou provedores, pois compradores e usuários vão fazer todo o trabalho, por razões óbvias: o produto é muito bom.

entre os dois extremos, está a região que sierra chamou de "montanha da mediocridade": a oferta é "mais ou menos" e precisa de um grande esforço de buzzwording para decolar. o gráfico tenta mostrar o impacto potencial de redes sociais, por exemplo, em produtos que não são horríveis ou ótimos e deveria balizar muito das discussões sobre retorno de investimento em qualquer tipo de "mídia", como a "mídia" chama.

sierra não descarta redes sociais de pronto, mas…

Oh, social media does play a massive role in the success of a product that people love, but it is not the product-to-users “engagement” that matters, it is users-to-users (and users-to-potential-users). If people love what a product, book, service let’s them *do*, they will not shut up about it. The answer has always been there: to make the product, book, service that enables, empowers, MAKES USERS AWESOME. The rest nearly always takes care of itself.

…deixa claro o que escreveu por muito tempo lá no seu velho blog: nosso esforço em desenhar produtos deve estar centrado em criar coisas que apaixonam seus usuários, mesmo sob restrições de funcionalidade e, certamente, preço.

peter drucker já ensinava que inovação é criatividade com qualidade. criatividade pode ser definida como a combinação de RIP, MIX e BURN: pegue umas coisas daqui e dali, recombine [raramente introduzindo algo novo, seu] e apresente o novo desenho ao mercado. e qualidade é o que o usuário quer, pelo preço que ele pode pagar. inovação em produtos e serviços, definida desta forma, fica muito mais simples de ser entendida na prática, na fábrica e na agência.

e torna muito mais fácil lidar com o gráfico da montanha da mediocridade. não é porque seu produto é barato que é ruim. nem tampouco porque a tela do celular não é AMOLED que os usuários vão detestá-lo. tudo depende do que, para quem, por quanto, com que propósito e em que faixa de poder aquisitivo. se esta combinação não fizer sentido para uma certa classe de usuários, pode tentar a quantidade de buzzwording que você quiser ou puder pagar e ela não irá desenhar, criar, promover… o produto certo, pois seus usuários nunca irão "kick ass" .

bom ver sierra de volta, nem que seja por um post. vá ler com calma, vale.

como o título deste texto fala de produtos medíocres, aqui vai uma outra imagem de sierra definindo, em perguntas, o que seria uma hierarquia de necessidades e desejos dos usuários, capaz de levar a produtos e serviços "matadores". mesmo que seja para fazer uma estratégia social para um produto medíocre, é bom refletir sobre os sete níveis da figura abaixo…

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14; depois, nenhum, ainda. simbora.

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passado o carnaval, que aqui em recife e olinda foi muito massa [apesar do calor danado] é hora de voltar à série sobre educação e empreendedorismo, antes que o carnaval chegue de novo. só pra você saber, a primeira saída da CABRA no carnaval de 2012 vai ser na quinta, dezesseis de fevereiro. prepare-se. mas, por enquanto, vamos deixar isso pra lá.

no texto anterior da série, discutimos as duas primeiras "perguntas de wadhwa", que são parte do problema mais amplo de descobrir, definir e desenvolver um modelo de negócios. perguntamos se nosso empreendedor vai conseguir…

…e se ele tem os meios para…

…dois problemas gigantescos em qualquer situação. o terceiro problema, que tratamos hoje, é se nosso modelo de negócios compreende uma…

…para o que vamos entregar para consumidores e clientes, mesmo que nosso produto seja virtual. aliás, talvez, principalmente se nosso produto for virtual, em função das muitas dependências existentes em um serviço entregue na rede em termos da web 3.0 [a rede, programável; vamos falar disso lá na frente]. lembre-se que nossa discussão está situada sempre no contexto da criação e desenvolvimento de novos negócios inovadores de crescimento empreendedor, o que pode dizer, neste caso, que temos o problema de desenhar um conjunto inovador de estratégias e operações de produção, associadas a seus custos e preços, que nos diferencie no mercado escolhido.

pois é, a vida do empreendedor inovador bem que poderia ser mais simples; mas não é. pra começar, estamos em mercados cada vez mais integrados, em rede, o tempo quase todo, a menos de uma reserva de mercado aqui ou ali. crise no oriente médio sempre resulta em aumento de preços de petróleo e gasolina ou prejuízo para as estatais que vivem neste mercado. de certa forma, todos os negócios –inclusive seu novo negócio- são transnacionais. como assim? olhe a figura abaixo…

…que está neste artigo de rudberg e west, e vem de um livro clássico de bartlett e ghoshal. ambos os textos tratam de grandes companhias, do tamanho da unilever e procter & gamble, o que certamente não é o caso do seu startup [se for, melhor ainda]. mas a idéia da figura, que serve de base para o conceito de corporações "transnacionais", é esclarecer o que são companhias globais [as que competem principalmente em custos, fazendo onde é mais barato... pense china e taiwan], as empresas multinacionais [que são capazes de dar melhores respostas nacionais, pois têm maior flexibilidade de atuação... pense ambev] e os negócios internacionais, que melhor usam a capacidade global de aprender e inovar e não são necessariamente os mais competitivas em custos e flexibilidade [pense apple e microsoft].

bartlett e ghoshal propuseram, em 1998, que a empresa transnacional é aquela que usa uma combinação destas tres estruturas [e estratégias, e operações] para competir, dinamicamente, em cenários onde o mercado e a e os competidores são multifacetados. isso não quer dizer que você tem que começar seu negócio com uma base em taiwan, se você fabrica alguma coisa física. mas trate de entender se [e como, e porque] um outro alguém, importando alguma coisa de taiwan [ou qualquer outro lugar] e adicionando parte do valor aqui [talvez daqui para o mundo], não vai por a perder todo o seu esforço, recursos e, principalmente, tempo.

entender significa aprender e possivelmente simular –e eventualmente exercitar- as possibilidades de formação de sua cadeia de valor que façam mais sentido. mesmo que seu negócio seja a tal pipoqueira do shopping: de onde vão vir seus insumos? e a manutenção do meio de produção… será feita por quem e a que custos? se seu novo negócio for uma padaria e vai vender vinhos [porque pão e queijos e frios levam a azeites e vinhos...] de onde virão? do intermediário de nível "N" na cadeia de valor de vinhos na sua região? ou de um outro, mais em conta, que você mesmo vai "desenvolver"?

o "transnacional" de bartlett e ghoshal, no cenário de um novo e pequeno negócio, de meios limitados, também pode ser reentendido dentro de um  mais-que-local, onde a escala de sua rede não precisa necessariamente envolver taiwan, se seu negócio precisa de componentes e sistemas eletrônicos. mas se ligue: se precisar, sua concorrência está –agora- usando skype [custo de ligação zero] e discutindo detalhes [em inglês macarrônico, como o seu e o do carinha lá de taiwan...] com um fornecedor de equipamentos de biometria… capaz de mandar uma amostra para o brasil de uma hora pra outra. se eu fosse você, certamente estaria pensando em startups transnacionais…

quer saber mais por que? tenho visto pequenas empresas de [ou intensivas em] software gastarem semanas, meses, subindo a curva de aprendizado de um sistema qualquer [pense coisas que têm APIs ou pacotes de software aberto] ao invés de lançar um "job" num ambiente de trabalho virtual, onde centenas de milhares de trabalhadores estão à disposição e podem resolver o problema em horas e a custo muito baixo.

isso funciona. mesmo. leve em conta. especialmente se você também conseguir aprender durante o processo e puder ser parte da evolução da solução, com o tempo. mesmo que você seja uma companhia "de tecnologia", como às vezes se diz… e como quase nunca é verdade.

claro que você não deve simplesmente "mandar" alguém fazer alguma coisa e deixar pra lá; lembre-se que se seu negócio é intensivo em tecnologia, o entendimento da plataforma tecnológica, por um time que faz parte da sua empresa, pode ser um elemento chave de um processo de venda futura do negócio. mas que faz sentido fazer outsourcing de uma boa parte do que você teria que fazer dentro de casa, faz. especialmente se você tiver uma estratégia para tal. vá ver este artigo, do mesmo wadhwa das nossas cinco perguntas, para saber porque. aliás, lá no texto, e sem dizer porque, ele defende uma visão de mundo, para as micro e pequenas empresas, bem parecida com a que estamos explicando aqui.

o que nos leva de volta ao trabalho de rudberg e west e o conceito, por eles proposto, de model factory, que você vê na figura abaixo…

…e onde, no caso de seu startup, "global" não precisa significar "mundial" e sim do negócio como um todo. mas lembre-se de taiwan… e da china.

o que diz a figura? diz que você deveria articular seu empreendimento de tal forma que um número de grupos de competência, apoiados por processos, sistemas e ferramentas de suporte ao negócio, deveria trabalhar em rede, dentro de um fluxo continuado de informação e conhecimento sobre o que todos e o todo estão fazendo, de tal forma que, quando cada um tiver feito sua parte, o todo terá sido feito. articulação, coordenação e integração, o tempo todo, entre todos. por isso que não adianta simplesmente "terceirizar" uma parte de sua estratégia [e/ou operação] para um outro qualquer.

mudando de assunto, sua estratégia de negócios [e sua estratégia de operações] deve considerar os processos de seleção não natural que um novo negócio enfrenta, incluindo as escolhas [a agenda] dos investidores, que representam um dos conjuntos de filtros de mercado. se seu tipo de negócio ou sua estratégia para ele não passar por tal processo seletivo, é improvável que você se torne uma oportunidade de investimento.

e os investidores levam em conta, e numa peneira muito fina, qual é sua estratégia de capital humano e social: seu time é muito bom e está feliz trabalhando com você? as conexões que você já tem [no mercado] são boas e você tem facilidade de criar mais, se os investidores aparecerem com as oportunidades? ou você é marrento, turrão, desconfia de todo mundo…?

já dissemos nesta série que 98% de tudo, no seu negócio, é gente se não leu isso ainda, leia]. tenha, portanto e acima de tudo, uma estratégia simples, coerente e transparente para tratar gente [e como as pessoas vão mover sua rede de valor] e uma boa parte de sua estratégia "global" e de produção estará resolvida. e você estará trilhando um bom caminho para começar seu "startup transnacional".

no próximo texto, vamos falar de…

..mais um dos problemas de nossa já muito longa agenda de preocupações para todo empreendedor em potencial. até lá.

este é o quinto de uma série de textos sobre estratégias de negócios em redes sociais. nos tres primeiros, discutimos a influência de redes sociais, a pergunta “por que um negócio [qualquer] precisa de uma estratégia de redes sociais?” e depois consideramos uma matriz de estratégias de conexão dos sites empresariais a redes sociais; no quarto texto, tratamos dos primeiros cinco [nomeados de zero a quatro] estágios de estratégia de redes sociais de um negócio qualquer.

pra gente lembrar, resumidamente, aqui estão os níveis, ou estágios, iniciais: zero: nenhuma estratégia ou presença de seu negócio em qualquer rede social; um: nenhuma estratégia, mas seus clientes e usuários falam de você nas redes sociais; dois: ainda nenhuma estratégia, mas clientes, usuários e –agora- seus colaboradores estão engajados em conversas nas redes sociais; tres: a empresa tem uma presença formal em uma ou mais redes sociais, mas ainda sem estratégia; quatro: a empresa está em uma ou mais redes sociais e tem estratégias para associar tal presença ao que acontece no seu site.

hoje, no quinto texto, é hora de considerar o quinto estágio de competência estratégica de redes sociais nas instituições. pra começar a conversa, note que, do nível zero ao quatro, tratamos as redes sociais externas à empresa, à execução de seu negócio, fora de seus ambientes, métodos e processos de aprendizado, inovação, socialização e gestão do conhecimento em geral. owyang [nossa referência para uma matriz de estratégias] e quase todos os teóricos e práticos de redes sociais tratam o assunto como se fosse possível ter, fora do negócio, uma estratégia competente de redes sociais quando, dentro de casa, não se usa redes sociais na [re]construção permanente do negócio e, por conseguinte e excetuando-se alguns poucos encarregados da tal “estratégia externa” de redes sociais da corporação, ninguém sabe direito quais são as vantagens, os problemas, as possibilidades e riscos das redes sociais nas empresas.

pra entender porque é preciso a empresa “ser” uma rede para almejar “estar” na rede, vamos passar por um pouco de teoria, como base para ver o que se pode aspirar quando se fala de redes sociais nas empresas. claro que não é nada de, simplesmente, um “orkut empresarial”. isso seria muito, muito pouco como estratégia de redes sociais numa organização. isso porque, nas organizações, o conhecimento reside nas ligações e interações entre as pessoas; o conhecimento organizacional é um conjunto de fluxos em permanente processo de redesenho, feito por todos e cada um, dos que criam as regras e mandam fazer, até os que obedecem [ou não] e os que inventam o “jeitinho” pra fazer funcionar o que, de outra forma, não aconteceria. pra entender porque, não deixe de ler os três parágrafos abaixo. logo depois deles, o tom  volta ao coloquial de sempre.

em um artigo fundamental para a teoria de gestão de conhecimento nas empresas, ikujiro nonaka e noboru konno [em "The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation”, de 1998] propuseram que os mecanismos de criação de conhecimento podem ser representados por uma espiral de transições entre conhecimento tácito [aquele que se sabe, mas não se sabe porque… ou que não está codificado] e explícito [o que se sabe e dele sabe-se os porquês, ou que está codificado].

esta espiral de transições, por sua vez uma representação da evolução do conhecimento nos negócios, passa por estágios de socialização [interação tácita entre indivíduos], externalização [explicitação e distribuição do conhecimento; formação de grupos que “entendem” algum assunto], combinação [criação de módulos mais complexos de conhecimento através da combinação de conhecimento explícito conhecido; estágio de formação ou redefinição da “organização”] e internalização, que vem a ser a conversão de conhecimento explícito que acabou de ser criado em conhecimento tácito de grupos e indivíduos.

na prática, a partir da fase de internalização todo mundo “sabe o que fazer”; as pessoas estão “treinadas” para agir e suas ações estão em linha com o conhecimento corporativo, suas estratégias, táticas e operações. 

nesta espiral [chamada SECI, para Socialização, Exterrnalização, Combinação e Internalização], as interações que aconteceriam num “orkut empresarial” correspondem mais ou menos ao quadrante superior esquerdo. ali, os gestores diriam que rola muita conversa pra pouco resultado e talvez seja esta a razão pela qual o brasil, país onde há a maior percepção de valor das redes sociais [por quem usa] também seja onde a maior porcentagem de empresas restringe o acesso a elas a partir do ambiente de trabalho.

se sua empresa resolvesse ter uma rede social como base para o processo de gestão de conhecimento corporativo e quisesse saber como… teria que considerar algo parecido com  imagem abaixo, que mostra [em escasso detalhe] um possível processo de gestão de conhecimento corporativo usando redes sociais, que tem tudo a ver com a espiral SECI. a figura [do artigo Um Processo para Gestão do Conhecimento Organizacional através de Redes Sociais, de Costa, Meira, Silva e Ribeiro, no Simpósio Brasileiro de Sistemas Colaborativos 2009] mostra parte do ciclo de vida de gestão de conhecimento usando a infraestrutura de redes sociais A.M.I.G.O.S, em desenvolvimento no c.e.s.a.r na última meia década.

resumindo uma longa conversa, o processo de gestão esquematizado acima passa pela criação e captura de conhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento [identificação, qualificação…] e disseminação para dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura de conhecimento e por aí vai.

claro que nem sempre as coisas seguem um ciclo como o mostrado acima; muita coisa pode ser criada e disseminada sem passar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. o que se quer, num ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação de informação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma mas porque, como as pessoas mudam de lugar na organização [e saem dela, também], não se pode ter uma conversação [a combinação de disseminação, criação, captura… as interações] continuada e sustentável com a rede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamente articuladas.

na imagem acima, a disseminação de informação e conhecimento pode ter o efeito colateral [ou principal, se for parte da estratégia do negócio] de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a ela [seta azul clara] e pode [e deve] servir de realimentação aos processos internos de criação e captura de conhecimento [seta azul escura], que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontes de informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais [seta verde].

na conclusão do artigo, os autores relatam que…

O ambiente de redes sociais a.m.i.g.o.s vem sendo utilizado pelo C.E.S.A.R. desde Novembro de 2006 e os resultados indicam que esta abordagem está suprindo as necessidades de cooperação, colaboração e compartilhamento do conhecimento dentro da organização. A utilização deste ambiente está permitindo a adição de características orientadas a pessoas em abordagens tipicamente orientadas a sistemas, tornando seu uso uma opção promissora e aproximando estas iniciativas de uma abordagem dinâmica para Gestão do Conhecimento.

independentemente dos resultados apresentados neste trabalho, um de muitos associados à pesquisa de doutoramento de ricardo araújo costa, uma das coisas que certamente têm que ser investigadas ao se construir uma estratégia de redes sociais para seu negócio  é… como meu pessoal vai ser a empresa, nas redes sociais, se a empresa, ela própria, não é uma rede social?… isto dito, podemos definir, agora, nosso quinto nível de competência em redes sociais nos negócios.

cinco: neste nível, sua empresa ou instituição tem um conjunto de processos de gestão de conhecimento corporativo que passam pelo uso competente de uma ou mais redes sociais internas à organização; tais redes devem ter como objetivo representar a quantidade e qualidade das interações e conversações em todos os níveis da instituição.

isso quer dizer que o “boca a boca” institucional está em [boa] parte registrado na rede social corporativa; que os relatos e discussões dos melhores e piores momentos do negócio estão lá; que é possível formar comunidades ao redor de projetos, problemas, processos, departamentos… dos times e campeonatos internos de bocha, futebol e bola de gude e que, na comunidade de amantes dos gatos, tem gente discutindo a solução de problemas de atendimento a reclamações daquele produto que, como se sabe [do “boca a boca” na rede social], nunca deveria ter ido para as prateleiras…

difícil de chegar até aqui? sim, e muito. pena que não posso convidar todo mundo para ver como estamos tentando fazer uma rede destas funcionar no c.e.s.a.r e quais os problemas que estamos tendo e resolvendo e como. estamos avançando, muito aqui, menos ali, mas avançando.

mas há alternativas: pra ter acesso à mesma infraestrutura que estamos usando no c.e.s.a.r e ver como ela é pode ser utilizada em casos reais, há uma versão aberta do mesmo software [como serviço] no endereço www.oro-aro.com; passe lá, se inscreva [grátis, claro] e procure a comunidade aberta [também há comunidades fechadas e semi-abertas] Engenharia de Software -IN0953- Pós 2010.1. pra isso, basta inserir in0953 2010 na caixa de busca e filtrar por “comunidade”. seja bem vindo, se chegar lá.

a comunidade IN0953- Pós 2010.1 vem a ser minha cadeira de engenharia de software na pós-graduação do www.cin.ufpe.br este semestre; estou tratando a disciplina como um startup [veja uma discussão, na comunidade, sobre startups leves e ágeis] e o caso prático que os alunos [o startup!] estão tratando é desenvolver uma aplicação sobre a plataforma [como serviço] force.com. vá lá ver o que rola; todo o conhecimento da cadeira, as discussões entre os alunos, deles com os professores, decisões tomadas, arquivos, material das aulas, fica tudo [ou quase tudo] na comunidade. para sempre; a in0953 do ano passado está la, também. pra quem for ver o “case” deste semestre, pense em IN0953- Pós 2010.1 como um negócio e veja, navegando pela comunidade, como estamos construindo a conversação organizacional, continuamente, numa rede social. no seu devido tempo, se o trabalho continuasse depois do fim da disciplina, IN0953 se tornaria uma empresa competente no uso de redes sociais como uma efetiva estratégia de negócio no nível cinco…

por hoje, é isso aí. no próximo texto, vamos ver se damos conta dos níveis seis a nove desta idéia do que deveriam ser as competências dos negócios em redes sociais. até lá.

seu negócio é uma rede social. você é o que você segue; ou você é quem lhe segue; ou os dois. ou seja, você é sua rede social. de mais a mais, tudo é social. como se não bastasse, nunca antes na história desta rede [isso pega…] houve algo tão em rede como redes sociais. o problema, para a maioria das empresas é… qual deveria ser a estratégia de redes sociais do meu negócio?

claro que você –no caso, sua empresa- poderia optar por uma estratégia do tipo “tessália”; não daria certo em todos os casos, especialmente se você não quisesse passar pelo BBB e aparecer nua numa revista masculina, provavelmente logo antes de desaparecer pra sempre do cenário. mas que é uma estratégia de um certo tipo de sucesso, isso é: ela e seu avatar tem trezentos mil seguidores no twitter. não há muitas empresas ou produtos brasileiros que tenham uma rede social deste tamanho. pensando bem… será que há alguma empresa ou produto brasileiros com a presença de rede social da tessália?…

lá fora, o @developerworks da IBM tem 28.745 seguidores, a @Microsoft tem 77.000… @Google Apps tem 28.898; o pessoal de computação, por acaso, não está bem na foto. mas a @JetBlue, o lado americano da azul, tem 1.589.785 seguidores; é só olhar pra conversação abaixo, que estava rolando no twitter deles ontem à noite, que você descobre por que: eles estão engajados em um permanente diálogo com seus usuários.

mas… DNA corporativo não se transfere facilmente. veja como está o twitter da azul, o @voeazul, seguido por parcas 430 pessoas, que provavelmente já esqueceram que a coisa existe:

numa rede social em tempo real, parte da statusfera, de contribuições instantâneas, espontâneas e explosivas [áudio de uma discussão entre @srlm e @fabiolacidral no CBN BITS da NOITE sobre estas características do twitter neste link], a AZUL criou um login no twitter quase dois anos atrás, postou dois comentários [tipo “estou viva” e “tenho um avião”] e sumiu.

a TAM [@TAMAIRLINES] tuita bem mais frequentemente e tem 64.340 seguidores, mas o assunto do seu perfil é quase só promoções: será que as pessoas estão dispostas a viajar a ponto de ficar esperando um tweet com uma liquidação de assentos… tipo para qualquer lugar? a  GOL, que está em @GOLcomunicação, tem um estilo mais perto de @JetBlue e, apesar de só ter 7.981 seguidores, parece realmente se envolver com seus clientes e resolver problemas através do seu perfil, como se pode ver na conversação abaixo.

aliás, neste caso, a boa notícia pode facilmente se transformar em outra, nem tão boa assim: se houvesse um monte de seguidores e eles tentassem resolver seus problemas como está sendo feito acima, provavelmente o perfil seria inundado por conversas que não teriam nenhum interesse para a vasta maioria dos seguidores… o que poderia levar a uma perda de seguidores em massa.

falando em gente seguindo [na verdade se relacionando com] você ou seu negócio, no twitter ou em qualquer rede social, é certo que há estratégias para ter um monte de “seguidores”. mas o número de seguidores não é uma medida de importância ou influência no twitter; pra saber porque, veja o estudo Measuring User Influence in Twitter: The Million Follower Fallacy, de meeyoung cha et. al., cuja conclusão é que… indegree represents a user’s popularity, but is not related to other important notions of influence such as engaging audience, i.e., retweets and mentions… [and] that influence is not gained spontaneously or accidentally, but through concerted effort. In order to gain and maintain influence, users need to keep great personal involvement.

tradução? depois de estudar dois bilhões de links entre cinquenta e quatro milhões de usuários do twitter, o artigo conclui que… o número de seguidores representa a popularidade de um usuário mas não está relacionado a outras noções importantes de influência [no twitter] como o engajamento [de sua audiência], ou seja, o número de retweets e menções… ainda mais, não se ganha [no twitter] influência de maneira espontânea ou acidental, mas através de um esforço planejado e constante. para ganhar e manter audiência, os usuários tem que manter um alto grau de envolvimento pessoal [no twitter].

para generalizar, troque todas as instâncias de twitter, acima, por redes sociais e você terá uma boa idéia do que ocorre numa rede social qualquer. sim, mas… e se você quiser mesmo construir uma estratégia de redes sociais para sua empresa… como faz? amanhã, neste mesmo canal, voltamos ao assunto. até lá.

PS: paula, nos comentários, corrigiu uma falha do texto acima: Sem entrar no mérito da questão, mas só pra corrigir uma injustiça, o twitter da azul é http://www.twitter.com/azulinhasaereas e eles são super atenciosos. Já os citei em minha timeline e me procuraram para saber o que houve e tentaram resolver meu problema.

EXATO. o blog resolveu "achar" os twitters das aéreas pelas máquinas de busca e chegou aos três que são citados acima [e há muitos outros]. a azul deveria ter "desligado" seu primeiro twitter, talvez. o @azulinhasaereas é seguido por 22.549 pessoas e é, ao contrário do que o blog disse acima, uma combinação de promoções e serviços; e usuários como a paula, como se vê, estão satisfeitos.

o planeta está em recessão, as empresas estão apertando seus orçamentos e, sempre que isso acontece, a tendência é cortar no que se chama "áreas-meio", ou seja, tudo o que não está diretamente ligado às funções e operações que a empresa realiza para se manter viva, para sobreviver. e sobreviver em tempos de crise não é fácil.

e o danado é que, em tempos de economia da informação, onde "toda empresa é uma empresa de software" [frase de watts humphrey, autor de winning with software] e onde a infra-estrutura de informação e comunicação do negócio pode ser justamente o local onde sua sobrevivência será decidida, há quem comece os cortes por lá, porque, afinal… TICs é "’área meio". não, não é. faz tempo que não é. TICs [sigla para tecnologia da informação e comunicação] é parte essencial da estratégia e execução de qualquer negócio que tenha algum futuro, é o motor de qualquer tipo de empresa. pensar num negócio sem uso competente e estratégico de TICs, agora, é o mesmo que imaginar, trinta anos atrás, fábricas sem eletricidade, movidas a cavalos reais ou rodas d’água.

a mckinsey publicou recentemente um pequeno texto sobre estratégias para TICs em tempos de crise, e vale a pena ler, com calma, os pequenos recados que a grande casa de consultoria, baseada em sua larga experiência em crises anteriores a esta, nos dá. são só seis páginas, é gratuito [mas você tem que criar um login no site deles].

o artigo se chama managing IT in a downturn e seu resumo é bem simples: 1) As the economic slowdown intensifies, companies are looking for ways to cut costs, and IT budgets are a prime target [cortes de custos, na crise, têm TICs como um dos primeiros alvos]; 2) Rather than implement across-the-board cuts, managers should take a more integrated view of how IT is used throughout the business [ao invés de cortes homogêneos, a gestão deveria entender como TICs são usadas em todo o negócio] e 3) Targeted IT investments can make operations more efficient and increase revenues, delivering returns larger than simple cost-cutting measures typically do [mesmo na crise, investimentos pontuais em TICs podem tornar o negócio mais eficiente, aumentar receitas e dar melhores resultados {e margens maiores} do que as medidas mais triviais de cortes de custos normalmente conseguem].

simples, quase trivial. mas dificilmente feito, na prática, porque as corporações, em tempos de crise, emburrecem muito. até porque as crises criam urgências e urgências exigem respostas rápidas. e uma resposta rápida, burra e fácil de implementar, sempre, é cortar homogeneamente, em todo lugar. sem se perguntar se, no meio da confusão, não seria melhor investir exatamente onde outros estão cortando.

mas, se a gente pensar bem, crises exigem pressa. e não desespero. desespero aprofunda a crise, quase sempre. e a diferença entre o apressado e o desesperado é que, apesar de ambos saírem correndo atrás de respostas na mesma velocidade, o apressado tem um plano.

mesmo que seu negócio seja uma bodega, farmácia, mercearia, apresse-se e vá ler o texto da mckinsey [entre outros]. se for um médio ou grande negócio, leia também. em qualquer caso, pense duas vezes antes de cortar justamente as raízes do seu negócio. porque, como já se disse aqui… toda empresa é uma empresa de software.