Terra Magazine

a justiça francesa condenou google a pagar danos de €500,000 à bottin carto, que está no negócio de mapas, mais uma uma multa de €15,000 por práticas anticompetitivas. o cerne da questão é que a bottin vende mapas e google "dá" mapas. pelo menos segundo o advogado da empresa francesa e o juiz que lhe deu ganho de causa, interpretando o tratado de funcionamento da união européia e atacando google [maps] direto no modelo de negócios.

curioso é que estudos sobre inovação mostram [há tempos] que o modelo de negócios é locus importante de inovação e fonte crucial de criação de valor. novas tecnologias, se não tocam nos modelos de negócios, mudam o cenário em muito menor escala do que quando reescrevem parte do mercado.

google, claro, não "dá" nada a ninguém. tudo lá é pago, a empresa não é uma casa de caridade, tem acionistas e lhes deve rendas. o modelo de negócio da maioria dos serviços de google é capturar a atenção dos usuários e usá-la para fazer com que terceiros, que têm um ou mais interesses em nossos comportamentos, paguem a conta. simples assim. google [e faceBook, twitter...] tem um modelo de negócio multifacetado, onde quem está usando um serviço nem sempre está pagando por ele. ou sempre está: em  quase todos os serviços de google, com informação. e há limites: se você "pedir" mais de 25.000 mapas por dia, a companhia já avisou que vai cobrar por uso, e de você.

bottin vende mapas. de certa forma, como google. só que não tem a opção grátis. não tenta vender anúncios a terceiros para fornecer, de graça, mapas a ninguém. talvez por causa disso, eu e você nunca tenhamos ouvido falar deles. o modelo de negócios associado a "mapas" está em evolução há uns 8.000 anos. o mais antigo ainda legível é um mapa-mundi centrado na babilônia, datado do séc. VI AC. na antiguidade, a posse de mapas era poder, que obviamente não se vendia. você já viu isso em tantos filmes que nem dá pra contar. como todos sabem, mapas eram impressos em papel. imagine o efeito que a internet teve nos negócios de todos que viviam disso. eu mesmo não ponho os olhos num guia de estradas impresso há anos. pela ótica da bottin, a internet não deveria ter sido permitida… pelo menos sem que, antes, se indenizasse as casas de cartografia, como as que fizeram a tabula peutingeriana abaixo, único mapa que restou dos cursus publicus do império romano.

se todas as inovações que rompem com modelos de negócio do passado [ou seja, quase todas de grande impacto] tivessem que indenizar o tal "passado" e seus donos, teria havido haveria dinheiro e energia suficientes, no planeta, pra ter saído da idade da pedra?

faça sua lista pessoal, do fogo e primeiras ferramentas pra cá, e pense o que haveria de novo se cada inovação tivesse que acertar as contas com o passado, qual quer a justiça francesa neste caso.

em terra pátria, tramitou durante 11 anos na câmara o projeto de lei 4502 do então deputado aldo rebelo, que tinha por fim "proibir a adoção, pelos órgãos públicos, de inovação tecnológica poupadora de mão-de-obra". ainda bem que foi detonado numa comissão. tivesse sido aprovado à época do correio a cavalo… até hoje não haveria sedex. nem correio aéreo. internet, então, nem pensar. e ninguém poderia teclar [ou tocar] seus próprios textos, estaríamos à mercê de um exército de esteno-datilógrafas para tal.

pense: fosse você juiz lá na frança, remuneraria a bottin pela "incompetência competitiva" ou os mandaria plantar batatas, talvez usando google maps? google, aliás, vai recorrer da sentença. e tomara que ganhe. se perder, é capaz de explicar de vez porque não vemos muita coisa inovadora vinda da europa: ao invés de criar o ambiente [inclusive legal] para construir o futuro, cada vez mais se reforça as muralhas que tentam, o tempo todo proteger um passado que não dá mais conta do presente.

paulo coelho escreveu um texto muito importante sobre as propostas americanas [e de muitos outros países] para restringir a liberdade na rede. "my thoughts on S.O.P.A" ["o que penso sobre SOPA"] está sob um link, http://paulocoelhoblog.com/2012/01/20/welcome-to-pirate-my-books/,  mais interessante do que o título e que diz muito. coelho, que já vendeu mais de 140 milhões de exemplares, é de longe o mais lido e conhecido escritor brasileiro. escreveu o quinto livro mais vendido no mundo em todos os tempos, o alquimista, que é também o livro mais largamente traduzido de um autor vivo. não é coisa pouca, por nenhum critério.

sobre #SOPA, paulo coelho diz…

…how do I feel about this? As an author, I should be defending ‘intellectual property’, but I’m not.

Pirates of the world, unite and pirate everything I’ve ever written!

The good old days, when each idea had an owner, are gone forever. First, because all anyone ever does is recycle the same four themes: a love story between two people, a love triangle, the struggle for power, and the story of a journey.  Second, because all writers want what they write to be read, whether in a newspaper, blog, pamphlet, or on a wall.

pra quem não sabe, o blog de paulo coelho é em inglês, sua audiência é global. tempos modernos. who knows, we ought to be writing this blog in english as well. bem… mas o que disse paulo coelho, acima? que há quem pense que ele deveria defender a propriedade intelectual. mas não. muito pelo contrário, ele conclama os piratas do mundo a copiar e distribuir seus livros. noutro lugar do texto, fala do site pirata onde deposita –e compartilha- seu próprio trabalho pirateado, quando acha na rede. coelho também diz que os velhos tempos, quando toda ideia tinha um dono, se foram para sempre. segundo ele, todas as estórias giram em torno de quatro grandes temas universais e o que os escritores querem, mesmo, é ser lidos. se escrevesse por dinheiro, diz, e não para dar significado à vida, já teria parado há anos, até para fugir das críticas quase sempre depreciativas ao seu trabalho.

paulo coelho defende pirataria como [parte de] um modelo de negócios, como já foi comentado aqui no blog e como sempre foi –e é- largamente praticado em todo mundo. ao fim do texto, ele diz que…

‘Pirating’ can act as an introduction to an artist’s work. If you like his or her idea, then you will want to have it in your house; a good idea doesn’t need protection. The rest is either greed or ignorance.

…pirataria pode ser uma introdução ao trabalho de um artista,. se você gosta, vai querer ter em casa. uma boa ideia não precisa de proteção. e o resto é ganância ou ignorância.

radical, não?… mas em 2009, o cantor daniel causou um grande debate ao afirmar que pirataria poderia ajudar a divulgação do seu filme menino da porteira, até em função do que havia ocorrido em 2007 com o primeiro tropa de elite, que foi o filme mais pirateado e, ao mesmo tempo, a maior bilheteria de 2007 no país. quem sabe daniel estava certo; mas a união da indústria de vídeo surtou com a declaração cantor e escreveu: pirataria não é solução e alternativa para nada.  PIRATARIA É CRIME previsto em lei, ela é um câncer que deve ser combatido por toda a sociedade brasileira, mas, principalmente pela classe artística e produtora de obras audiovisuais.

aqui no blog, na época, perguntamos:

será mesmo? parece mais que a pirataria que vemos hoje [no caso do audiovisual, não vamos generalizar] se dá pela falência de um modelo de negócios baseado em distribuição de conteúdo sendo remunerado pelo preço do suporte físico. este modelo começou a funcionar lá na era do gramophone, começou a falir no tempo dos CDs, piorou nos DVDs e papocou, com calambote e tudo, quando o suporte físico se tornou irrelevante e as redes conectaram o mundo e as fontes de mídia.

no topo disso, a indústria cultural, preocupada em proteger suas fontes históricas de renda e seu legado, do ponto de vista de suporte e modelo de negócios, resolveu partir pra briga. ao invés de tentar entender o mundo.

claro que não é "toda" a indústria que sofre de cegueira cognitiva e negocial. há honrosas, criativas e lucrativas exceções, mencionadas em  estudos do próprio setor. quer ver? acabou de sair um do IFPI [Digital Music Report 2012 Expanding Choice. Going Global], resumido na imagem abaixo, uma colagem de figuras do relatório, que, tomara não me renda um processo por infringir propriedade intelectual…

tem tempo? clique aqui pra pegar o relatório completo. não? tome nota: a tabela a), mostra que as vendas de "álbuns digitais" de música cresceram 24% globalmente em 2011; b) diz que 71% da receita de música na china é digital, apesar de c) estimar a pirataria, lá, em 99%. por que?… pense: não deve ser fácil comprar um CD de mombojó em zhāngjiākǒu e dificilmente há um serviço de música digital que já se estruturou a ponto de prover tal oferta lá. consequentemente, não há "renda" possível na mongólia interior, agora, pra alguém estar a dizer que há "pirataria" lá. o diagrama d) diz que 32% da renda global da indústria da música gravada está online, contra 1% dos filmes, que precisam de banda larga de verdade para "passar" na rede.

aliás, qual é a velocidade média de download no planeta, observando dezenas de milhões de PCs em 224 países? meros 580K. e no brasil? miseráveis 105K. resultado? para quase todos, não se pode confiar em um serviço de streaming musical como pandora ou spotify [que não funcionam no brasil, por causa de restrições de copyright!] e pagar pela música [como muitos podem e querem fazer]. vídeo, então, nem pensar. MPAA, RIAA e seus similares mundo afora deveriam fazer uma campanha global por mais banda, de muito melhor qualidade, para todos. porque? a tabela e) mostra que, mesmo onde há banda, o uso de P2P para compartilhar arquivos caiu pela metade entre 2007 e 2010. e a "indústria"… na dela, chiando.

gabe newell, de VALVE [a galera por trás de STEAM, que administra e distribui milhares de games para milhões de jogadores] diz que…

"In general, we think there is a fundamental misconception about piracy. Piracy is almost always a service problem and not a pricing problem.

For example, if a pirate offers a product anywhere in the world, 24×7, purchasable from the convenience of your personal computer, and the legal provider says the product is region-locked, will come to your country 3 months after the US release, and can only be purchased at a brick and mortar store, then the pirate’s service is more valuable. Most DRM solutions diminish the value of the product by either directly restricting a customers use or by creating uncertainty.

Our goal is to create greater service value than pirates, and this has been successful enough for us that piracy is basically a non-issue for our company."

tradução? há um equívoco conceitual generalizado sobre pirataria [de bens digitais], que é quase sempre um problema de serviço e não de preço. por exemplo, se um pirata oferece um produto em qualquer lugar do mundo, 24×7, fácil de adquirir, pagar e levar, e o fornecedor legal diz que o produto dele só funciona por região, só estará na sua 3 meses depois dos EUA, só pode ser comprado numa loja física… então o serviço do pirata tem mais valor. e a maior parte das soluções de controle de propriedade intelectual diminui o valor do produto através da redução das possibilidades de uso e/ou aumento de incerteza. a proposta da VALVE é bater os piratas em seu próprio jogo, criando e prestando um serviço de maior valor. e temos tido sucesso o suficiente para dizer que, para nós, pirataria não é um problema.

falou e disse. aqui mesmo no blog, há tempos, resumi uma palestra de matt mason, autor de the pirates’ dilemma, em sete pontos, tratando a coisa toda de uma forma construtiva: o que pirataria tem a ensinar pra inovação?… visto por um outro ângulo, lutamos contra os piratas ou aprendemos com eles? vamos lá.

1. quer derrotar a pirataria? copie os piratas. os piratas [jogos "originais" para consoles a R$10, com nota e garantia!] estão adicionando valor so jogadores, num clássico exemplo de falha no mercado; aprenda com os piratas e faça melhor. olhe para VALVE e, porque não, mombojó: desde o começo, tudo o que fazem está na rede e não me consta que tenham "perdido dinheiro" por causa disso. muito pelo contrário

2. negócios são uma forma de arte; arte é rebelião. as novas formas de rebelião envolvem mudança, nos levam mudar o que não está funcionando, porque os meios para tal estão [especialmente no caso de mídia] à nossa disposição. de cada um e todo mundo, aqui e agora. inclusive dos big businesses, mas eles estão perdendo tempo com o passado ao invés de construir o futuro.

3. a arte de contar histórias mudou. e de uma vez por todas. a abundância e sofisticação de novos meios abertos e globais de expressão, torna cada um o cotando em rede, das suas histórias. o grande negócio, hoje, é trazer as pessoas pra dentro da história, pra que elas nos agreguem a sua história… e vice-versa. ao invés de comunicação para disseminação de conteúdo criado de forma centralizada, o tempo é de conectividade para interação em torno das histórias nas quais todos estão interessados e para as quais podem contribuir, e não só o que quer [ou melhor, queria] o centro. o conteúdo, pra quem ainda não notou [MPAA, RIAA... alô!] se "separou" da forma, do meio e do controle central, e isso é para sempre.

4. cuidado com os advogados. em caso de dúvida sobre os seus, ligue para ronaldo lemos e pergunte o que ele acha. se seu departamento legal está tirando coisas do youTube, pode apostar que o tiro é no seu pé. ah, sim: antes de ligar pro ronaldo, pergunte pros seus advogados se eles ouviram falar de "performance"; você paga seus advogados por performance e não por direito autoral.  não se toca o DVD deles defendendo um caso parecido com o seu no tribunal. eles têm que ir lá in vivo… raciocinar em tempo real, falar bonito, ter deferência e paciência com suas excelências e coisa e tal. p-e-r-f-o-r-m-a-n-c-e. músicos entendem isso muito bem.

5. abundância é a melhor propaganda e melhor do que propaganda pura, simples e antiga. ninguém diz isso abertamente, mas pirataria é, há muito tempo, parte do modelo de negócio de varejo de software. quer ver? pergunte à microsoft e outras grandes empresas; windows e office piratas sempre foram os maiores adversários de linux e open office. e há quem use auto-pirataria [?] para conquistar mercados. como? "vazam" seu próprio software em mercados onde não há renda, pra cobrar quando houver. a primeira dose, como se sabe, é quase sempre grátis.

6. cinema é "muito melhor do" que TV e cobra ingresso por isso; cinema é performance, tem um custo muito maior do que a combinação de DVDs piratas e uma tela de dezenas de polegadas em casa… mas qual é a maior tela que você pode ter, em casa, pra assistir RAN, de kurosawa? a cena de cavalaria acima precisa de mais mais polegadas de boa resolução do que se pode ter em casa, para transmitir o que kurosawa queria dizer… e pra vê-la, como tal, vamos pagar um ingresso de cinema. tomara que a projeção seja muito boa, senão quero meu dinheiro de volta.

7. em economias baseadas em abundância, model de negócios têm que ser círculos virtuosos. entregue grátis aqui pra ganhar em performance acolá, lance sua música em guitar hero, faça comerciais, descubra seu "luiza, que está no canadá", se vire. acabou o tempo de ganhar a vida deitado em casa, qual nababo, ao som de uma chuva de moedinhas. a transmutação do analógico, centralizado, para o digital, em rede, é também a transformação de reais em centavos: na netflix, cada cliente de aluguel de DVD perdido, só é compensado por cinco de streaming. e eles estão tentando trocar a base toda, antes que seja tarde [como foi para a blockbuster e a kodak].

hummm… você diria, coisa de piratas. mesmo? que tal ler parte de um texto do duke law and technology review, de 2002, analisando os 10 anos do audio home recording act? ARHA foi a primeira lei, nos EUA, a relacionar tecnologia com propriedade intelectual, a criar provisões para punir a quebra [anti-circumvention] dos mecanismos de proteção e, ainda criou royalties sobre dispositivos e meios. ao comprar um CD virgem para fazer backup de arquivos pessoais, paga-se um imposto que vai subsidiar as organizações que cuidam do direito do autor [e que o autor sempre tem muita dificuldade de ver]. o texto…

Sometimes progress may feel more like loss than gain when a technology that an industry has developed a significant portion of their products around becomes outdated. While this may be a frustrating experience for those industries that are tangential to the technology, the proper solution is not to hinder progress, but instead to adapt accordingly.

diz que… há vezes em que o progresso pode parecer mais perda do que ganho, quando a tecnologia ao redor da qual uma indústria criou uma parcela significativa de seus produtos se torna obsoleta. ao mesmo tempo em que isso pode ser frustrante para tais indústrias, a solução apropriada não é atrapalhar o progresso, mas se adaptar aos novos tempos. e olha que foi escrito num jornal legal, de juristas.

quer ler um argumento bem sólido e recente sobre o mesmo assunto? david pakman acaba de desancar [em wither the giants? the arrogance of aging incumbents] o CEO da groupM [leia WPP...] irwin gotlieb, de cabo a rabo, "só porque" gotlieb disse que… we have a responsibility to ensure that technology develops in a manner that doesn’t shake up the supply-and-demand equation of our business. como assim, garantir que tudo continua como está, sem mudar as equações de demanda e oferta?… o texto de pakman é muito bom e segue a mesma linha do parágrafo anterior…

Technology forces which bring greater efficiency and transparency to markets simply don’t care about privilege, access, and rolodexes. They disrupt predecessor markets because of structural problems like price opaqueness and false scarcity that no longer “work” in the new market.

…dizendo que tecnologias que provêem maior eficiência e transparência simplesmente não levam em conta privilégio, acesso e redes de contatos e poder previamente estabelecidas. elas reescrevem o mercado porque as "qualidades" estruturais anteriores, como opacidade dos preços e falsa escasse,z simplesmente não existem no "novo" mercado. paulo coelho poderia ter escrito a mesma coisa no texto que abriu esta longa conversa.

como o leitor já percebeu muitas linhas atrás, quero escrever sobre este assunto até o fim do universo. para o bem de todos e felicidade geral da web, já passou a hora de parar e, pra terminar, vou repetir [com licença de nelsinho motta] um texto de 2009, estrelinhas, constelações e galáxias, sobre o fim dos popstars planetários e de toda a indústria que vivia deles, ao passo que emergem novas formas de entretenimento. os grifos são nossos.

A morte de Michael Jackson é um dos signos mais evidentes e dolorosos do fim da era dos popstars planetários. Até os anos 90, o poder de comunicação e difusão estava nas mãos das grandes gravadoras multinacionais. Só elas tinham o dinheiro, a tecnologia e a organização para divulgar, promover e vender seus artistas no mundo inteiro. Estratégia vitoriosa: as filiais internacionais dividiam os custos, e multiplicavam os lucros. Tão vitoriosa que logo os orçamentos de promoção e marketing superavam de longe os de produção e desenvolvimento.

Na era da internet, da tecnologia da informação, da democratização dos meios de comunicação, o efeito é a multiplicação de estrelas locais, regionais, nacionais, e cada vez menos popstars globais como Michael Jackson, Madonna ou os Rolling Stones. Esses, são história viva.
Hoje, os pretendentes ao estrelato mundial competem com todos os anônimos, ou quase, com todas as pequenas e médias estrelas em ascensão em todos os cantos do mundo, que cantam na língua que as pessoas entendem, que falam de coisas que eles sentem, que têm redes de fãs na internet. Produzir é fácil, difícil é chamar a atenção do público. Está dura a vida de popstar hoje em dia.

Nos anos 70 e 80, não só da ditadura, mas do nacionalismo e do protecionismo, a música angloamericana dominava os grandes mercados e os periféricos, inclusive o Brasil, apesar de nossa fabulosa produção musical da época. Com a globalização e a internet, as previsões nacionalistas e antiimperialistas eram de que a música angloamericana, o som do Império, tomaria conta do mundo de vez, era tudo uma conspiração tecnológica para dominar o planeta. 

Pura paranóia do perfeito idiota latinoamericano. Na era da informação globalizada, o jogo virou: as músicas nacionais passaram a dominar as vendas de discos. No Brasil, mais de 75% do mercado são de produto nacional, bruto ou fino. E também na China, na Índia, na Espanha, no Japão, os artistas nacionais dominam o mercado. A internet pulverizou a informação e transformou um céu de poucas estrelas muito brilhantes em novas constelações e galáxias.

falou e disse. grande nelsinho.

este texto faz parte de uma série sobre propriedade intelectual, pirataria, velhos e novos modelos de negócio, seus promotores e detratores, mais as tentativas, cada vez mais radicais, de controlar a rede e o que fazemos dela e nela. o primeiro está neste link e, se tudo correr bem, o próximo texto será o último da série, pelo menos por enquanto. até lá.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12; depois, nenhum, ainda. simbora.

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nossa conversa de hoje envolve o problema de…

…que nunca é um problema trivial.

pra começar, talvez seja bom dizer que um modelo de negócios [um business model] não é a mesma coisa que um plano de negócios [um business plan]. numa primeira análise [e há muitas...] um modelo de negócios especifica o que é o negócio, qual é seu engenho, o que faz a coisa se mover. se você pensa que isso é algo simples de definir ou discutir, vá ver este paper, que é só sobre as definições e frameworks para falar sobre modelos de negócios, cuja tipologia está resumida na tabela abaixo.

mas nós vamos começar por uma definição bem simples: roger clarke [neste link] diz que uma interpretação útil da expressão "modelo de negócios" é quem paga o que, para quem e por que?… e isso é direto ao ponto: se estas quatro-perguntas-em-uma não tiverem, cada uma, uma boa resposta, você muito provavelmente vai ter problemas demais em seu negócio.

mas tais perguntas, assim postas e feitas a um empreendedor em potencial, vão gerar respostas vagas e quase que certamente inúteis. as perguntas de clarke têm mais potencial de esclarecer o que é um modelo de negócios na forma detalhada por chesbrough e rosenbloom [veja também neste link, de forma comparada], no que deveriam ser as seis funções de um modelo de negócios: 1. articular a proposição de valor [volte para o sétimo texto da série e estude a lista NABC, lá: necessidades, "approach", benefícios vs. custos e competição]; 2. identificar um segmento de mercado; 3. definir a estrutura da cadeia [rede!...] de valor da firma; 4. especificar os mecanismos para geração de receita; 5. identificar a posição do seu negócio na cadeia [rede!...] de valor e, por fim 6. formular a estratégia competitiva, que deveria fazer com que seu negócio obtivesse e fosse capaz de mantar vantagens sobre os rivais.

se você descobrir um modelo de negócios peculiar para seu negócio [o da figura acima é um exemplo de modelo de negócio genérico, veja aqui porque] a definição e o desenvolvimento do mesmo terão que passar por um conjunto de análises, como as descritas neste link [de uma prova de uma disciplina de MBA sobre startups...]: se sua proposição de modelo de negócios não conseguir sobreviver a análises de oportunidade, mercado, competitividade e lucratividade, assim como a uma avaliação das competências do seu negócio para fazer uma gama de produtos [e não um só]… acho que não vai ser preciso escrever um plano de negócios pra ele.

e aí nós chegamos no tal do plano de negócios: se um modelo de negócios é uma proposição descritiva do que é seu negócio, um plano de negócios vai vir a ser o detalhamento prescritivo de como as coisas terão que ser feitas, passo a passo, para o negócio se desenrolar. para quem é de computação, um modelo de negócios é denotacional e um plano, operacional. pra saber mais [sem estudar muito], veja a página 1 destas notas de aula.

o modelo de negócios é central e essencial para se escrever um plano de negócios que faça sentido para qualquer analista e, principalmente, para o investidor. o modelo pode e deve ser abstrato e estar na sua cabeça em todos os níveis de discussão e explicação. perguntado, você deve ser capaz de falar sobre ele seja qual for o tempo que você tiver ou que o investidor ou analista tenha ou possa dedicar a você.

por que é importante pensar assim? porque há quem chegue no c.e.s.a.r, por exemplo, e peça uma tarde inteira [!] para uma primeira conversa, porque seu "negócio" [normalmente, neste caso, o proponente nem sabe o que é um "modelo de negócios"...] é tão complexo que a gente vai levar uma tarde inteira para entender seu "plano" de negócios. resultado? como nós [nem ninguém...] nunca temos uma tarde inteira, nunca temos tempo para quem precisa de uma tarde inteira.

onze anos atrás, antes do .bomb, escrevi um texto [página 43 deste link] onde dizia que qualquer um que tivesse uma proposição de negócios deveria ter uma manchete de dez segundos para interessar o ouvinte no próximos minuto, nos seguintes dez minutos, 100 minutos. se você não tiver um discurso para os primeiros dez segundos… ou, no pior caso, para o primeiro minuto, duvido que você consiga a atenção de alguém, para seu negócio, por 100 minutos. e muito menos um investidor para os próximos 100 dias.

uma descrição precisa e concisa do modelo como parte de um plano, que passa por muito mais perguntas do que as questões fundamentais do modelo de negócios, vai ser absolutamente fundamental para que você se convença e convença seus liderados, investidores e muitos de seus potenciais clientes sobre a viabilidade de seu negócio.

o plano, como expressão do modelo de de sua possibilidade de execução vai ter que levar em conta nada menos do que as áreas mostradas na figura abaixo, que vem deste link.

olhe a figura de novo e pense: se você já sabe qual é o modelo de negócios, consegue escrever o plano. se não sabe, o plano será sintaxe vazia, facilmente identificável por qualquer olhar minimamente competente.

lembre-se que o pessoal que pode, talvez, investir no seu empreendimento sabe [na quase totalidade dos casos] ganhar dinheiro e fareja riscos de longe. e eles estão aqui neste último retângulo, o dos valores maximizados, o valor criado para o cliente e usuário e o valor criado para o acionista. tudo dito, tudo entendido, se o investidor não tiver uma boa percepção do valor de que seu negócio agrega para ele, investidor… acho que você não vai contar com o D.I.C [dinheiro inteligente e conectado] dele não. nem pensar.

tudo isso dito, há pelo menos mais uma coisa a se observar, aqui, sobre business models: faz pelo menos uma década que se desconfia [a partir de um trabalho de amit e zott] que o modelo de negócios deveria ser um dos principais focos para se pensar tentar inovação em qualquer negócio, pois lá está uma fonte primária para criação de valor para a empresa, seus clientes, fornecedores e parceiros. lembre quantos exemplos de empresas inovadoras usam tecnologias [inicialmente] triviais e venceram justamente porque seu modelo de negócios era radicalmente inovador. duas? amazon e salesforce.

a análise de amit e zott, que no paper serve para analisar para e-business, é mostrada no diagrama…

…e sugere que o potencial de criação de valor [o miolo de seu modelo de negócios...] se articula ao redor de quatro dimensões interdependentes, a da novidade, a da eficiência, a das complementaridades e a do lock-in, ou seja, como é que eu vou fazer com que meus clientes e usuários "não escapem" de mim. depois deste artigo, amit e zott escreveram um outro trabalho onde dizem que…

…Designing the business model is a salient issue for entrepreneurial firms who are less constrained by path dependencies and inertia than more established firms… …we define entrepreneurial firms as relatively young organizations that have the potential of attaining significant size and profitability…

ou seja, eles estão tratando do que nós chamamos, nesta série, de novo negócio inovador de crescimento empreendedor, e continuam:

These firms must solve coordination problems in a world of novelty and systemic change… Their performance therefore often critically depends on boundary-spanning organizational arrangements … [and] One of the central design tasks of entrepreneurs is, consequently, to delineate the ways in which their new businesses transact with suppliers, customers, and partners…

…isto é… qual é a "máquina de negócios" que devemos inserir em redes de valor estabelecidas, transacionando com muita gente que já está lá, capaz de criar valor para os clientes, usuários e acionistas?… a resposta é…

…entrepreneurs often “try to find fundamentally new ways of doing business that will disrupt an industry’s existing competitive rules, leading to the development of new business models.”

e isso não precisa ser coisa do outro mundo, sempre. os autores discutem, neste texto, duas dimensões para o desenho de novos modelos de negócios, centrados em eficiência ou novidade, e concluem que…

…organizational design should extend beyond internal design… to include a focus on the architecture of the transactions that a focal firm engineers with its partners, suppliers, and customers.

…nós deveríamos levar em conta, ao desenhar nosso negócio, que ele está em rede. seja qual for o negócio, o cenário, o país, estamos em rede. nós conversamos sobre isso antes, aqui no blog, neste conjunto de textos.

no próximo artigo, vamos falar um pouco mais sobre modelos de negócios, começando por uma das perguntas de wadhwa, que pergunta se nosso empreendedor, ao desenhar seu modelo de negócios, conseguirá definir como…

…e isso [a forma e o texto!...] bem antes do carnaval. fique conosco e até lá.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6; depois, nenhum, ainda. simbora.

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estamos discutindo, desde o texto anterior da série, os grandes problemas que o candidato a empreendedor tem que, senão resolver, pelo menos se perguntar seriamente antes de começar um novo negócio. como todo negócio é essencialmente gente, a primeira pergunta é se nosso empreendedor conseguiria…

foi isso que discutimos longamente na conversa anterior. não sei se ficou claro, lá, que um dos principais problemas que "educação empreendedora" tem que enfrentar é o de preparar, de criar oportunidades para que os aprendizes, em primeiro lugar, entendam que este é um problema a ser tratado em suas vidas profissionais, como empreendedores ou não. mesmo que nosso educando não seja candidato a empreendedor, deve entender quais são as aptidões que devem ser adquiridas ou aperfeiçoadas para fazer parte de um time vencedor.

e não se trata meramente de participar de trabalho em grupo na escola ou na universidade. estamos falando de projetos de longo prazo, que podem levar muitos meses ou anos para ficar prontos e que vão exigir uma boa combinação de competências, comprometimento, dedicação e jogo de cintura, entre muitas outras capacidades.

vamos assumir que, mesmo sem estar devidamente preparado, nosso candidato a empreendedor sabe que tem este problema e vai tentar resolvê-lo ao longo do processo. afinal de contas, nenhum de nós estava preparado na partida mesmo; aprendemos a maior parte das coisas no caminho e por causa dele e das escolhas que foram feitas ao longo do tempo.

o próxima pergunta que nosso novo negócio inovador de crescimento empreendedor vai ter que dar conta é… conseguiremos…

…que é o assunto de nossa conversa de hoje. e que por acaso não é nada fácil, até porque a maioria dos produtos, em rede [e especialmente os baseados em tecnologias da informação e comunicação] é, em boa parte, serviço, coisa que tem vida quase própria.

criar um produto não é ter uma idéia, tampouco ter uma idéia validada, com base científica e uma patente por trás. se assim fosse, teríamos visto um crescimento radical do número de novos produtos "designed in brazil" nas últimas duas décadas, em função do aumento da produção científica brasileira no período. mas não é assim que funciona.

produtos e serviços são "desenhados", tradução mais ampla do que a usual para o inglês "design". desenhar, aqui, significa criar experiências de uso para usuários que têm demandas reais e [ou] potenciais e fazer isso de forma consciente. não vai ser a primeira vez que falamos de "social" nesta série, mas o fato é que o "desenho", o processo de criação de um produto ou serviço é uma atividade inerentemente "social".

tad toulis diz [muito bem, por sinal] que está na hora da gente [do ponto de vista pessoal e organizacional] deixar pra trás o DIY [do it yourself, faça sozinho] no processo de desenho de novos produtos e serviços e partir para DIWO [do it with others, faça com os outros], envolvendo toda a rede de valor [o que inclui uso e eventual terminação] do produto ou serviço que vamos propor ao mercado.

é claro que se nossa oferta for muito inovadora, haverá poucos "outros", a princípio, com quem "fazer". mas isso é parte do processo de montar o tal time vencedor lá do texto anterior. o time, no seu novo negócio, tem centro e periferia e a periferia é muito difusa. nenhuma empresa pode mais pensar em, a priori, dominar o processo de desenho de um novo produto e isso tem que ser pensado em rede.

mas não só: também faz tempo que o desenho de um produto deixou de ser feito de forma ad hoc, talvez como efeito colateral de um grupo de pensadores reunidos numa sala ou centro. estamos falando da existência de processos, muito deles e não um só. mas, seja qual for o processo de desenho de produto que você escolha, leve em conta que criatividade não é a mesma coisa que inovação. as duas são componentes essenciais do processo de design de seu produto ou serviço, mas ele deve satisfazer um certo conjunto de condições para ir ao mercado.

primeiro, que necessidades você vai atender? já tem alguém atendendo? sim? mesmo assim, existe uma oportunidade para seu produto neste cenário, também? por que? para quem, a que custo? se não há ninguém atendendo a demanda que você descobriu, é bom fazer um estudo dos porquês e descobrir, no processo, quais são as razões de ninguém estar na cena e qual o esforço que seu time teria que fazer para chegar lá.

depois, há o como: literalmente, como a tal da necessidade vai ser atendida pelo produto desenhado pelo seu time? este como não é um como trivial, tem que ser entendido muito mais como o inglês approach do que o muito mais simples how. quer ver por que? um dia participei de uma reunião de engenharia onde o problema era reduzir os custos de hosting [hospedagem, completa, incluindo o tráfego de dados] de um certo serviço pela metade. a solução trivial, de engenharia pura, era investir numa performance muito maior do software por trás do sistema de informação, incluindo a minimização do tráfego de dados, para economizar banda. isso levaria tempo, tinha custos razoáveis e riscos consideráveis.

sabe qual foi a solução usada? sugeriu-se um estudo para ver qual era o impacto, para o usuário final, de se diminuir o grau de atendimento das condições do SLA [acordo de nível de serviço] de 99,9999% [do contrato original] para "apenas" 99,9%, ou seja, ao invés de uma em cada um milhão de solicitações não ser atendida, uma em cada mil não seria. feito o estudo, descobriu-se que não fazia a menor diferença para o usuário… mudou-se o SLA para este novo parâmetro de qualidade do serviço e se economizou mais de 50%.

moral da história: o olhar monolítico dificilmente oferece a melhor alternativa de solução de um problema, qualquer que seja o cenário, os usuários e o mercado. falando nisso, a  xícara da imagem abaixo e o "banco de um pé só" da imagem acima não parecem ser "desenhos" de produtos como os que estamos descrevendo aqui… mas meros exercícios de "design de produto".

muito bem: entendendo as necessidades e tendo idéia do approach, ainda não chegamos lá. pule a xicrinha, pra gente falar de… 

…benefícios versus custos: mesmo que nosso produto vá resolver algum problema real que as pessoas têm, isso precisa se tornar evidente pra nós e pra elas. e isso não é trivial. não só significa gerar valor mas, ao mesmo tempo, percepção de valor. pois de pouco adianta você resolver um problema que eu efetivamente tenho se eu, como beneficiário disso, não consigo perceber o valor de seu produto ou serviço.

ao mesmo tempo, é preciso levar em conta os custos. peter drucker ensina que qualidade é o que o cliente quer, pelo preço que ele pode pagar. um produto inovador vem acompanhado de custos vários; você, que está desenvolvendo paga uns e eu, que talvez compre, pago outros. seus custos têm que ser [bem] menores que seu preço de venda [vamos chegar nisso depois] e meus custos de aquisição, devem estar dentro dos limites do que estou disposto a gastar para ter seu produto. e isso não é só o preço mas a soma de todos os custos de transação envolvidos no processo de sair do produto que uso atualmente [ou de usar nenhum produto...] para o que você está me propondo.

pense na quantidade de gente que só passou a usar a internet quando os custos de transação [de preço da conexão e dos computadores até a complexidade do uso] caíram para níveis que aquelas pessoas acharam aceitáveis. ou no número de amigos [especialmente entre os de mais idade] que se recusava, a usar smartphones porque as "teclas eram pequenas demais" e, depois, porque não havia teclas… e não era desculpa de quem não tinha meios para adquirir o produto e os serviços associados.

falamos de necessidades, approach, benefícios versus custos… e falta falar de competição [para saber mais sobre esta lista {referida em alguns textos como a proposição de valor NABC}, leia o livro por trás deste link]. não sei se você sabe que muito empreendedor em potencial ainda ignora que, mesmo lançando um produto matador, a competição vai reagir. e não pensou o suficiente no problema para criar alternativas de ação caso a competição faça X, ou Y, ou Z… faça o que for dentro do leque de alternativas que tenha.

logo, pense na competição, analise os competidores e seus produtos, trate de saber sobre que redes de valor eles estão apoiados, quais são suas vantagens e desvantagens, seus problemas, o que torna o produto deles único e, por isso mesmo, porque e como o seu se diferencia. a menos que seu produto seja uma commodity radical [tipo sal em pacotes de um quilo], tente entender como e porque a competição chegou onde chegou [e talvez porque está "presa" por lá... como o sal em pacotes de um quilo] e como você vai dar o pulo do gato e tentar evitar ficar preso na próxima volta do relógio do mercado

produtos são lançados em mercados; mercados são  conversações entre agentes… e a competição está entre os agentes, também está conversando e pode ter um papel muito importante no processo de criação, lançamento e vida de seu produto no mercado. até porque se eles [ou um deles] for muito maior do que você e não conseguir competir com você… é o negócio que você está montando que é, como um todo, um produto.

no processo de criação de um produto em uma nova empresa, você tem que estar pensando que o principal efeito colateral de todas as suas ações e conversações é criar a empresa, que é um produto no mercado "acima" do mercado do produto da sua empresa. não entendeu? leia de novo, com calma: se você faz um produto para um mercado, sua empresa, que faz o produto, é ele própria um produto no meta-mercado. pense nisso.

no próximo capítulo de nossa saga, vamos perguntar se nosso empreendedor, tendo criado um produto, vai conseguir…

fique na escuta. voltamos amanhã.

seja lá qual for seu negócio, de padaria a alta tecnologia, as maiores e mais radicais possibilidades de inovação estão em inovar no próprio modelo de negócios, criando novos níveis de alcance, performance, satisfação de usuários, renda e margens. quem sabe, redefinindo o mercado. aí, o exemplo canônico recente é a apple e o iPod, que chegou num mercado que já estava tomado por outros players… mas com um modelo de negócios que ligava o player às músicas, num ciclo de valor de hardware, software, conteúdo e serviços definido e controlado pela própria apple. o resultado é conhecido: a apple saiu do zero para US$10B de faturamento em iPod/Tunes em 1000 dias, resultando numa multiplicação do valor de mercado da empresa por um fator de 150 no mesmo período.

quer saber mais? um dos melhores artigos sobre negócios de 2008 foi escrito por um dos maiores especialistas em inovação do planeta [clayton christensen, de harvard] em parceria com henning kagermann, CEO da SAP e mark w. johnson, da innosight. o texto [Reinventing Your Business Model] está neste link e vale cada parágrafo. de quebra, ainda há uma curta entrevista de christensen no mesmo link.

mas nem pense em fazer exatamente o que a apple [ou qualquer outra empresa] fez, até porque ela já fez e é dona daquele pedaço. pra ir atrás dela, você teria que inovar sobre o modelo de negócios atual da competição e aparecer com alguma [r]evolução que atraísse, para seu negócio, os clientes dos outros e [mais importante] gente que não é cliente de ninguém… ainda, e vai ser seu. pra inovar no modelo de negócios, você tem que buscar seu próprio caminho e descobrir como revolucionar seu negócio. se der certo [e pra isso você vai ter que correr riscos], você pode estar criando um negócio bilionário. se der errado, comece de novo: afinal de contas, quase ninguém acerta na primeira.

e há, para os pequenos negócios, uma notícia muito boa: menos de 10% do investimento dos grandes, em inovação, tem o modelo de negócios por foco principal. o que significa que você, pequeno empreendedor, tem uma chance muito grande de pegar um grande negócio de surpresa com o seu, inovador e radical, modelo de negócios. pena que, no brasil, a vasta maioria dos novos [e pequenos] negócios seja uma cópia -muito mal feita, na maioria dos casos- do que já existe lá fora [e vai vir pra cá com marca, reputação e moeda forte...]. leia o artigo de christensen, kagermann, johnson e… arrisque!

PS: várias pessoas pediram auxílio para encontrar o artigo Reinventing Your Business Model em português. que eu saiba, não existe uma versão gratuita, na web. mas o texto foi publicado na versão brasileira da HBR em dezembro passado. os assinantes têm acesso ao conteúdo online e você pode ver aqui como conseguir cópias deste e de outros artigos.

em português, o resumo do paper é…

Por que uma empresa estabelecida tem tanta dificuldade para conseguir o crescimento novo que uma inovação no modelo de negócios pode trazer? É simples: essa empresa não entende seu modelo bem o bastante para saber se serviria para explorar uma nova oportunidade ou a asfixiaria. Pior ainda, não sabe como montar um novo modelo quando necessário.

Com base em seu vasto conhecimento de inovações de ruptura e na experiência em ajudar empresas estabelecidas a agarrar oportunidades transformadoras, Johnson, um consultor, Christensen, professor da Harvard Business School, e Kagermann, co-presidente da SAP, apresentam no artigo as ferramentas que um executivo precisa para ambas as tarefas.

 

Toda empresa de sucesso já segue um modelo de negócios que pode ser dividido em quatro elementos: uma proposta de valor ao cliente que ajuda a clientela a executar um trabalho importante de um jeito melhor do que o permitido por concorrentes; uma fórmula do lucro que define como a empresa ganha dinheiro no ato de proporcionar valor ao cliente; e os principais recursos e os principais processos necessários para que honre essa proposta de valor.

 

Uma oportunidade revolucionária traz uma proposta de valor ao cliente radicalmente nova: cumprir determinado papel de um jeito muito melhor (como a P&G fez com a vassoura Swiffer), resolver um problema até então sem solução (como fez a Apple com a dobradinha iPod/iTunes) ou contemplar uma base de clientes totalmente ignorada (como faz a Tata Motors com o Nano, o carro de US$ 2.500 voltado ao indiano que até aqui transportava a família inteira em motonetas). Explorar uma oportunidade dessas nem sempre exige um novo modelo de negócios: na hora de criar a Swiffer, por exemplo, a P&G usou o velho modelo para aproveitar sua força na inovação de produtos.

 

Muitas vezes, no entanto, é preciso um modelo novo para explorar uma nova tecnologia (caso da Apple), ou quando a oportunidade visa todo um novo grupo de clientes (caso do Nano). E certamente é algo necessário quando uma empresa estabelecida precisa enfrentar um concorrente que causou ruptura no mercado (algo que os rivais do Nano agora precisam fazer).