Terra Magazine

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16; depois, nenhum, ainda. simbora.

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começamos a falar da necessidade de descobrir, definir e desenvolver um modelo de negócios para seu novo negócio inovador de crescimento empreendedor neste texto, discutimos os problemas de como descobrir e atingir consumidores e clientes que associamos ao problema de entender a competição e diferenciação de sua oferta neste outro. passamos pelos problemas estratégicos e operacionais de produção, custos e preços neste aqui, no texto logo anterior a este discutimos os problemas de vendas e distribuição que você tem que tratar e, hoje, quase para terminar as considerações sobre seu modelo de negócios, é hora de pensarmos, em conjunto, se você já tem ou está desenhando…

já sabemos que os princípios para qualquer tipo de negócio de sucesso são: colaboradores satisfeitos, excelência no atendimento e clientes satisfeitos. e até pode parecer simples ter ou fazer um atendimento de excelência… mas não é não.

se lembre que seu negócio vai gerar trabalho e empregos, mas não mais do que for necessário e suficiente. se você tiver mais gente do que precisa é provável que os custos cheguem muito perto [ou passem] do faturamento e aí vai tudo por água abaixo. inclusive os postos de trabalho [todos!] que você estava gerando. por outro lado, não se deve ter menos gente do que necessário para rodar o negócio, sob pena de seus colaboradores, insatisfeitos com a carga de trabalho, não conseguirem prestar o tal do atendimento de excelência.

o diagrama abaixo mostra, vagamente, os tipos de "offices" que você deveria ter para três classes básicas de serviços: quanto mais acima e mais à esquerda, maior o contato humano, maior o esforço de atendimento para cada usuário. se você estiver vendendo celulares [direita, lá embaixo] e tratando os compradores como se fossem clientes de uma clínica de saúde [esquerda, cá em cima]… você tem um problema…

…que não deveria ter.

pra isso que existem métodos e processos, transformados em sistemas de informação, responsáveis pelo gerenciamento do ciclo de vida de informação no negócio, de tal forma que humanos só precisem entrar em ação quando for absolutamente necessário. especialmente se for para dar uma boa notícia ao consumidor.

imaginem o susto que levei quando meu provedor de telefonia ligou [através de uma pessoa, claro] para perguntar se eu não queria optar por um plano mais barato, já que não estava usando todos os minutos pelos quais pagava na minha conta. refeito da surpresa, aceitei a oferta, a mudança foi feita na hora, agradeci e o provedor ganhou minha fidelidade "para sempre até que ele faça uma grande besteira".

sim, porque atendimento gera satisfação, mas toda satisfação é temporária. depende do contexto, competição e desejos e demandas do consumidor… como mostra a figura abaixo, um modelo de satisfação de usuários de restaurantes à la carte [em português, neste link].

nada, pois, garante que sua oferta e atendimento de hoje sejam competitivos daqui a seis meses. você tem que dormir e acordar pensando no que sua oferta e atendimento correspondente vai fazer para garantir a satisfação de seus usuários. até porque, na maioria dos casos, antes dos [potenciais] consumidores falarem com algum humano no seu time, o contato direto com seu negócio será através de um conjunto de processos [online, por exemplo] onde as pessoas deveriam encontrar o que estão procurando de forma simples e rápida. pense nos últimos serviços que você tentou usar, online, e conte quantos são simples, diretos, intuitivos e ágeis. quantos?

não é sempre que, do zero, você [ou mesmo grandes empresas] consegue criar o atendimento de excelência que gera usuários [quase] sempre satisfeitos. se seu novo negócio tiver meios [convença o investidor!...] procure uma turma como a ponto de referência, que vive intensamente e há muito tempo o negócio de atendimento. estamos falando de métodos, processos, consultoria e gente que entende de atendimento. vá atrás.

se seu atendimento for competente [mesmo sem ser espetacular...] uma coisa que é sempre capaz de garantir a satisfação dos consumidores é eles perceberem que estão pagando um "preço justo" por um "serviço de qualidade". claro que preço justo é algo muito difícil de definir em qualquer contexto. mas uma das definições é que "preço justo" é o que permite ao fornecedor "cobrir seus custos" e ter "um lucro razoável".

isso equivale a determinar uma espécie de "limite moral" para lucros que se pode ter por serviço prestado ou produto fornecido. é exatamente isso que leva parte dos usuários das operadoras móveis brasileiras, que considera os serviços prestados "abaixo da crítica", mas que ao mesmo tempo vê os lucros das prestadoras "acima do aceitável, em função da qualidade do serviço prestado"… a considerar que o comportamento das operadoras está aquém dos parâmetros éticos que deveriam balizar as concessionárias de serviços públicos.

mesmo se você não for uma operadora, o equilíbrio entre atendimento [ou qualidade de serviço, como percebida pelo consumidor], geração e valor [para o consumidor], satisfação [do consumidor] e sacrifícios [idem] depende de uma rede muito complexa de fatores, que foi modelada por wang e outros neste artigo [acesso só para assinantes] e que é mostrada na figura abaixo.

por causa de tal complexidade é que talvez você precise mesmo de ajuda de gente como a ponto de referência para desenrolar um modelo e operações para seu atendimento, da mesma forma que você não vai criar toda uma rede de valor de crédito [pense na complexidade, esforço, tempo...] só porque seu negócio aceita um cartão qualquer. isso já faz parte do cenário e não usar tais soluções, já existentes, só não é sinal de incompetência se você tiver descoberto –e tiver condições para empreender- negócios inovadores para certas coisas que você precisa que, schumpeterianamente [!] vão cuidar da destruição criativa [de parte] do contexto ao seu redor.

lembre-se que quase todo negócio que começou antes do seu é uma preciosa fonte de conhecimento, inclusive os que deram e estão dando errado. com estes, você aprende; com os que estão dando certo, um dos seus papéis, como empreendedor, é formar redes de valor usado todos os agentes que possam agregar valor ao seu negócio, mantendo um núcleo de valor que é diferenciadamente seu.

voltando a valores e preços… preço é um condicionante muito sensível para qualquer um e para seus clientes e usuários também. em um mercado perfeito, é lá que o preço se determina. isso exigiria que todos os agentes de mercado obedecessem as mesmas regras e que fosse possível comparar as ofertas para produtos comparáveis de forma comparável e que tal comparação pudesse ser usada de forma ideal para tomada de decisão objetiva sobre o quando se gastar para ter que bens e serviços.

talvez seja melhor pensar que "preço justo" é aquele com o qual tanto fornecedores como consumidores concordam, dentro de condições de simetria de informação. danado é que, na maioria dos mercados e produtos, o que há é uma assimetria –às vezes radical- beneficiando o fornecedor.

se a gente deixar toda esta teoria pra lá, talvez seja interessante notar que muita gente está disposta a pagar caro por dispositivos e serviços que geram um lucro espantoso para seus fornecedores. isso certamente está relacionado à satisfação que a posse e/ou uso destes produtos e/ou serviços traz aos clientes e consumidores. ou seja: se seus clientes e consumidores estiverem muito satisfeitos com seu atendimento, é muito provável que eles não se preocupem muito com os lucros que você está tendo às custas deles. that’s life.

isso, por enquanto, dá conta da última das cinco perguntas de wadhwa. se você chegou até aqui, aproveite e vá ver este texto aqui do blog sobre reinvenção de modelos de negócios [inclusive e principalmente o seu], que começa bem assim:

seja lá qual for seu negócio, de padaria a alta tecnologia, as maiores e mais radicais possibilidades de inovação estão em inovar no próprio modelo de negócios, criando novos níveis de alcance, performance, satisfação de usuários, renda e margens. quem sabe, redefinindo o mercado.

aí, o exemplo canônico recente é a apple e o iPod, que chegou num mercado que já estava tomado por outros players… mas com um modelo de negócios que ligava o player às músicas, num ciclo de valor de hardware, software, conteúdo e serviços definido e controlado pela própria apple.

o resultado é conhecido: a apple saiu do zero para US$10B de faturamento em iPod/Tunes em 1000 dias, resultando numa multiplicação do valor de mercado da empresa por um fator de 150 no mesmo período.

como se vê, tudo a ver com o que estamos falando aqui e uma lembrança radical de que seu modelo de negócios não é uma constante e sim uma ampla matriz de variáveis. vá ler. no próximo texto, a gente vai falar de como, depois de ter pelo menos uma primeira versão consistente de tudo o que falamos até agora, como é que o nosso empreendedor…

fique conosco que, daquela apresentação de janeiro que fizemos para o sebrae e que estamos transformando neste pré-livro-em-forma-de-blog… só falta discutir 40 slides. hoje, se você quiser saber, demos conta do número 90. a gente chega lá, questão de tempo, aprendizado  e dedicação… para fazer o que for necessário para chegar lá. exatamente como é o caso de qualquer outro empreendimento.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12; depois, nenhum, ainda. simbora.

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nossa conversa de hoje envolve o problema de…

…que nunca é um problema trivial.

pra começar, talvez seja bom dizer que um modelo de negócios [um business model] não é a mesma coisa que um plano de negócios [um business plan]. numa primeira análise [e há muitas...] um modelo de negócios especifica o que é o negócio, qual é seu engenho, o que faz a coisa se mover. se você pensa que isso é algo simples de definir ou discutir, vá ver este paper, que é só sobre as definições e frameworks para falar sobre modelos de negócios, cuja tipologia está resumida na tabela abaixo.

mas nós vamos começar por uma definição bem simples: roger clarke [neste link] diz que uma interpretação útil da expressão "modelo de negócios" é quem paga o que, para quem e por que?… e isso é direto ao ponto: se estas quatro-perguntas-em-uma não tiverem, cada uma, uma boa resposta, você muito provavelmente vai ter problemas demais em seu negócio.

mas tais perguntas, assim postas e feitas a um empreendedor em potencial, vão gerar respostas vagas e quase que certamente inúteis. as perguntas de clarke têm mais potencial de esclarecer o que é um modelo de negócios na forma detalhada por chesbrough e rosenbloom [veja também neste link, de forma comparada], no que deveriam ser as seis funções de um modelo de negócios: 1. articular a proposição de valor [volte para o sétimo texto da série e estude a lista NABC, lá: necessidades, "approach", benefícios vs. custos e competição]; 2. identificar um segmento de mercado; 3. definir a estrutura da cadeia [rede!...] de valor da firma; 4. especificar os mecanismos para geração de receita; 5. identificar a posição do seu negócio na cadeia [rede!...] de valor e, por fim 6. formular a estratégia competitiva, que deveria fazer com que seu negócio obtivesse e fosse capaz de mantar vantagens sobre os rivais.

se você descobrir um modelo de negócios peculiar para seu negócio [o da figura acima é um exemplo de modelo de negócio genérico, veja aqui porque] a definição e o desenvolvimento do mesmo terão que passar por um conjunto de análises, como as descritas neste link [de uma prova de uma disciplina de MBA sobre startups...]: se sua proposição de modelo de negócios não conseguir sobreviver a análises de oportunidade, mercado, competitividade e lucratividade, assim como a uma avaliação das competências do seu negócio para fazer uma gama de produtos [e não um só]… acho que não vai ser preciso escrever um plano de negócios pra ele.

e aí nós chegamos no tal do plano de negócios: se um modelo de negócios é uma proposição descritiva do que é seu negócio, um plano de negócios vai vir a ser o detalhamento prescritivo de como as coisas terão que ser feitas, passo a passo, para o negócio se desenrolar. para quem é de computação, um modelo de negócios é denotacional e um plano, operacional. pra saber mais [sem estudar muito], veja a página 1 destas notas de aula.

o modelo de negócios é central e essencial para se escrever um plano de negócios que faça sentido para qualquer analista e, principalmente, para o investidor. o modelo pode e deve ser abstrato e estar na sua cabeça em todos os níveis de discussão e explicação. perguntado, você deve ser capaz de falar sobre ele seja qual for o tempo que você tiver ou que o investidor ou analista tenha ou possa dedicar a você.

por que é importante pensar assim? porque há quem chegue no c.e.s.a.r, por exemplo, e peça uma tarde inteira [!] para uma primeira conversa, porque seu "negócio" [normalmente, neste caso, o proponente nem sabe o que é um "modelo de negócios"...] é tão complexo que a gente vai levar uma tarde inteira para entender seu "plano" de negócios. resultado? como nós [nem ninguém...] nunca temos uma tarde inteira, nunca temos tempo para quem precisa de uma tarde inteira.

onze anos atrás, antes do .bomb, escrevi um texto [página 43 deste link] onde dizia que qualquer um que tivesse uma proposição de negócios deveria ter uma manchete de dez segundos para interessar o ouvinte no próximos minuto, nos seguintes dez minutos, 100 minutos. se você não tiver um discurso para os primeiros dez segundos… ou, no pior caso, para o primeiro minuto, duvido que você consiga a atenção de alguém, para seu negócio, por 100 minutos. e muito menos um investidor para os próximos 100 dias.

uma descrição precisa e concisa do modelo como parte de um plano, que passa por muito mais perguntas do que as questões fundamentais do modelo de negócios, vai ser absolutamente fundamental para que você se convença e convença seus liderados, investidores e muitos de seus potenciais clientes sobre a viabilidade de seu negócio.

o plano, como expressão do modelo de de sua possibilidade de execução vai ter que levar em conta nada menos do que as áreas mostradas na figura abaixo, que vem deste link.

olhe a figura de novo e pense: se você já sabe qual é o modelo de negócios, consegue escrever o plano. se não sabe, o plano será sintaxe vazia, facilmente identificável por qualquer olhar minimamente competente.

lembre-se que o pessoal que pode, talvez, investir no seu empreendimento sabe [na quase totalidade dos casos] ganhar dinheiro e fareja riscos de longe. e eles estão aqui neste último retângulo, o dos valores maximizados, o valor criado para o cliente e usuário e o valor criado para o acionista. tudo dito, tudo entendido, se o investidor não tiver uma boa percepção do valor de que seu negócio agrega para ele, investidor… acho que você não vai contar com o D.I.C [dinheiro inteligente e conectado] dele não. nem pensar.

tudo isso dito, há pelo menos mais uma coisa a se observar, aqui, sobre business models: faz pelo menos uma década que se desconfia [a partir de um trabalho de amit e zott] que o modelo de negócios deveria ser um dos principais focos para se pensar tentar inovação em qualquer negócio, pois lá está uma fonte primária para criação de valor para a empresa, seus clientes, fornecedores e parceiros. lembre quantos exemplos de empresas inovadoras usam tecnologias [inicialmente] triviais e venceram justamente porque seu modelo de negócios era radicalmente inovador. duas? amazon e salesforce.

a análise de amit e zott, que no paper serve para analisar para e-business, é mostrada no diagrama…

…e sugere que o potencial de criação de valor [o miolo de seu modelo de negócios...] se articula ao redor de quatro dimensões interdependentes, a da novidade, a da eficiência, a das complementaridades e a do lock-in, ou seja, como é que eu vou fazer com que meus clientes e usuários "não escapem" de mim. depois deste artigo, amit e zott escreveram um outro trabalho onde dizem que…

…Designing the business model is a salient issue for entrepreneurial firms who are less constrained by path dependencies and inertia than more established firms… …we define entrepreneurial firms as relatively young organizations that have the potential of attaining significant size and profitability…

ou seja, eles estão tratando do que nós chamamos, nesta série, de novo negócio inovador de crescimento empreendedor, e continuam:

These firms must solve coordination problems in a world of novelty and systemic change… Their performance therefore often critically depends on boundary-spanning organizational arrangements … [and] One of the central design tasks of entrepreneurs is, consequently, to delineate the ways in which their new businesses transact with suppliers, customers, and partners…

…isto é… qual é a "máquina de negócios" que devemos inserir em redes de valor estabelecidas, transacionando com muita gente que já está lá, capaz de criar valor para os clientes, usuários e acionistas?… a resposta é…

…entrepreneurs often “try to find fundamentally new ways of doing business that will disrupt an industry’s existing competitive rules, leading to the development of new business models.”

e isso não precisa ser coisa do outro mundo, sempre. os autores discutem, neste texto, duas dimensões para o desenho de novos modelos de negócios, centrados em eficiência ou novidade, e concluem que…

…organizational design should extend beyond internal design… to include a focus on the architecture of the transactions that a focal firm engineers with its partners, suppliers, and customers.

…nós deveríamos levar em conta, ao desenhar nosso negócio, que ele está em rede. seja qual for o negócio, o cenário, o país, estamos em rede. nós conversamos sobre isso antes, aqui no blog, neste conjunto de textos.

no próximo artigo, vamos falar um pouco mais sobre modelos de negócios, começando por uma das perguntas de wadhwa, que pergunta se nosso empreendedor, ao desenhar seu modelo de negócios, conseguirá definir como…

…e isso [a forma e o texto!...] bem antes do carnaval. fique conosco e até lá.

este post é parte de uma série sobre educação empreendedora, derivado de uma palestra dada no sebrae nacional, em brasilia, no 27 de janeiro passado. pode até ser que você entenda o texto que se segue sem ler os posts anteriores; mas os textos foram escritos como se fossem uma palestra, uma conversa, o que significa que há uma sequência, começo meio e, espero, um fim, uma conclusão que faça sentido.

o primeiro post da série está neste link… passe por lá, até para entender o preâmbulo e contexto desta conversa.

nesta série, antes deste texto: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8; depois, nenhum, ainda. simbora.

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o problema que temos em mãos, hoje, não é trivial: trata-se de descobrir se nosso negócio consegue vender [produto, serviço, consultoria... o que for]…

…por um preço maior do que o custo. como a equação acima implica, será que nós conseguiremos vender por um preço algumas vezes o custo? via de regra, pode-se considerar que se você não conseguir vender o que faz por um preço –digamos- pelo menos 100% maior que o custo, está fazendo um mau negócio, do tipo que não gera resultado suficiente para, por exemplo, se manter na legalidade. e, se não for este o caso, fazer o negócio pra que? no varejo, o preço oscila ao redor de 100% maior que o custo e há cenários de negócios onde pode ser 500, 1000% acima do custo.

antes de discutirmos a história do preço versus o custo, que é de onde vem o lucro, de onde é mesmo que vem o preço? na equação de construção de novos negócios inovadores de crescimento sustentado, no meio de tanta complexidade, faz sentido entrar neste tipo de "detalhe"? faz. porque este pode ser um detalhe mortal. olhe só porque.

antes do mercado em rede, a visão de preço podia vir [por exemplo] de uma uma teoria proposta por edmund jerome mcCarthy em 1960 dizendo que, a partir do ponto de vista do vendedor, a empresa tinha que cuidar do mix de marketing composto por 4 Ps: o produto, seu preço, lugar [place] e promoção do produto. mudando o lugar, muda a forma de promoção, talvez mude o produto e, para o mesmo produto, quem sabe, o preço.

em 2005, dev e schultz resolveram olhar para o mesmo cenário do ponto de vista do consumidor e propuseram um conjunto [complementar] de elementos para o mix de marketing de um produto qualquer: para eles, temos [os vendedores] que nos preocupar com SIVA e não com 4P, porque os compradores em potencial estão atrás de soluções [e não produtos, em especial], precisam de e querem informação sobre as potenciais soluções para seus problemas [ao invés de promoções ou propaganda...], querem descobrir e entender o valor das soluções em potencial [ao invés de estarem primariamente preocupados com seu preço] e, por fim, querem ter alguma forma de acesso conveniente ao produto, ao invés de estarem preocupados pura e simplesmente com o lugar onde ele está, ocorre ou de onde vem. veja como SIVA é aplicado, em conjunto com outros modelos de entendimento de mercado, em um cenário de transporte urbano neste link.

claro que isso não rolou de uma hora pra outra; você pode ver uma revisão bibliográfica comentada dos 4P, 7P, 4R, 4V, 4C… etc. neste link [e em português]. se você nunca ouviu falar disso [e está tentando vender um produto...] talvez seja bom pelo menos saber o que está envolvido no processo. vá ler. pra saber em que contexto a coisa cai na realidade do seu startup, dê uma olhada na apresentação de navid nikaein no eurocom 2010 onde se discute estratégia e marketing de "apps" para dispositivos móveis. pra se ter uma idéia de como não é fácil discutir precificação de seja lá o que for… no começo da leitura dos slides de nikaein você tem certeza absoluta de que ele vai acabar desenvolvendo uma fórmula pra precificar "apps" e, ao fim da apresentação… ele nem menciona isso.

e não é à toa. se é certo que você deveria vender por preço bem maior que custo, como se chega lá? no c.e.s.a.r nós temos uma definição de inovação bem simples e objetiva: inovação é a emissão de mais e melhores notas fiscais. se seu novo produto ou serviço for inovador, você vai emitir mais notas do que emitia e elas serão melhores, porque você diminuiu custos de produção ou preço de venda ou, preferencialmente, em muitos casos, ambos.

claro que não é fácil. mas é muito mais difícil se você decidir entrar em "oceanos vermelhos", mercados já existentes e com agentes dominantes onde sua única estratégia talvez seja vender a mesma coisa mais barato ou, pior, uma coisa "pior" quase pelo mesmo preço. e isso, se não vai matar seu negócio, não vai gerar as margens que deveriam possibilitar os níveis de remuneração e investimento [inclusive em inovação] que tornariam o negócio sustentável. pra entender este cenário [e seus opostos, os "oceanos azuis"] vá ler este sumário [de 88pp...] da teoria do oceano azul. por que?… por que a teoria inteira trata de como seu negócio reduz custos e aumenta o valor para o comprador –simultaneamente. bem executada e dando certo na prática, no seu negócio, ela é uma base segura para a emissão de mais e melhores notas fiscais…

de mais de uma forma, preço é definido por uma combinação de agregação de valor [ao comprador] e competição, no mercado. nenhum comprador vai pagar mais do que o valor que percebe; e, se há ofertas equivalentes na vasta maioria dos outros critérios, acaba-se comprando a de menor preço. se eu e você funcionamos assim para os produtos e serviços que os outros nos oferecem… por que os outros não funcionariam assim para os produtos que nós os oferecemos?…

mesmo assim, continuo achando impressionante a quantidade de pessoas que me apresenta planos de startups para oceanos "vermelhos ou quase". como assim? são negócios onde já há um monte de atores no mercado, onde as barreiras de entrada são pequenas [pense em compras coletivas...] e onde é difícil, muito difícil, aumentar a percepção de valor do comprador em potencial. os empreendedores brasileiros [veja este estudo com empresas incubadas em minas gerais] sofrem da certeza absoluta de que conseguem aumentar o valor e da quase certeza de que não conseguem diminuir custos. complicado, para formação inovadora de preços em qualquer mercado…

mas não só: a formação de preços é um processo complexo, foco de atenção de economistas há séculos e objeto de debates intensos na atualidade, muitos deles ao redor de frases de karl marx proferidas há mais de 100 anos:

“…a relação entre procura e a oferta explica, portanto, por um lado, somente os desvios dos preços de mercado em relação aos valores de mercado e, por outro, a tendência à anulação desses desvios, isto é, a anulação do efeito da relação entre procura e oferta…”

e você que pensava que precificar seu produto era apenas uma questão de escolher alguns dígitos depois do R$… pois não é: pra ter uma ideia, vá ver a densidade do trabalho de estudantes de iniciação científica nesta área, volte para suas planilhas [e simuladores, se tiver] e reconsidere tudo o que você pensou até agora.

e lembre-se que ideias não são produtos e têm custo perto de zero; gastam "só" seu tempo e das pessoas a quem você, teimosamente, tenta convencer que podem virar produtos e/ou serviços. estes, sim, tem custos. e terão um preço pelo qual podem ser vendidos e dar resultado para seu negócio se –grande se- gerarem o V do SIVA lá no começo do texto. moral da história? procure, descubra, o V primeiro e forme o P depois.

passando por esta etapa, ou ao mesmo tempo [dependendo do seu negócio] em que está descobrindo as perguntas e respostas desta etapa, você pode começar a responder a próxima pergunta: será que você consegue construir um produto ou serviço…

este é o assunto da nossa próxima conversa. até lá.